1974～1976年就读于英国马里斯特学院，主修经济、政治及社会学，1976～1980年就读英国纽卡斯尔大学，主修法律，1987年加入宜家，任宜家（英国）第一家商场warrington的经理，1989年又任宜家（英国）第二家商场brent park的经理1991年任宜家（英国）销售经理，1996年接受筹建宜家在英国第七家商场的任务。1998年任宜家（丹麦）经理，从此开始国际职业经理人生涯。2001年加入宜家全球总部，负责宜家在全球零售业的发展。之后进入宜家（中国）董事会，并于2001年11月第一次访华，考察了北京和上海。2002年7月至今担任宜家中国区总经理。
降价——蓝色经理人的一张王牌
“dog.”假如你想让杜福延对宜家做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚，值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌；另一方面，宜家（中国）正以突飞猛进之势发展，中国以18％的份额成为宜家全球第一采购国。这也许和中国本身这个极具潜力的市场有关，但不可否认，这一表现与杜福延有着最为直接的原因。
靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读后，如果要继续在中国生存和发展，宜家必须扭转自己的“贵族”形象，为了要实现这种形象的转变，宜家采取了最为直接的手段——降价。
回顾2003年9月，宜家降价的信息见著于京城各大消费类媒体。当时的报纸对宜家降价这样叙述：全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。宜家家居中国区经理杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。
这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定，而做出这样的决定宜家是结合了相关市场调查资料的。对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园，而宜家了解到东方家园的最大特色没别的，就是全而且便宜。
根据市场的现实情况，宜家做出了这个降价的明智决定。宜家了解到自己并没有完全走进老百姓的视线，虽然时尚，但太“高档”，尽管宜家一直都在努力走入大众市场，但它给消费者的印象就是高贵的。于是，从2003年以来，宜家投入了近百万元的广告费来扭转其在消费者心目中的高贵形象，并对几百种商品进行了实实在在的价格调整。
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标志正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30％以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元……
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”也许杜福延的话可以代表宜家以后的中国市场策略的总方向。
“别人很难想像，在宜家（中国）的数千种商品中，销量最多的却是一款名为hatten的边桌，2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球100多家店全年销量的总和。我希望这款产品的销量今年能突破10万。”杜福延这样去为他经营的产品定性，每年以原来10倍的速度增长。这与蓝色的谨守稳健一点也不相称，似乎有些疯狂。但是，当你了解到杜福延这样说的原因，也许就会明白，这似乎又不是什么难事。
杜福延向《财经时报》透露了宜家（中国）的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年就是扩张阶段。”2003年，杜福延最满意的是宜家（中国）的两大变化：降价以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。看来2004年的宜家，杜福延采取的两大市场战略是：降价、扩张。
为了打好降价牌，杜福延在宜家所擅长的供应链管理上下足了功夫，从产品的设计开发，到采购、分销，再到零售商店，宜家都有自己独特的运作体系。除了坚持只销售宜家自己的产品系列外，宜家（中国）在本土化方面也力求突破；从公司的实力增长上来说，宜家在中国生产的产品越来越多，这使得宜家有能力降低产品价格；从市场的效应与产业链反应来说，宜家的销售量增加了，对供应商而言，生产1000个和生产1万个，成本是不一样的，由于卖得多了，采购的成本也降低了。
现在的宜家（中国），已在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了5个采购中心，产品的本土采购量占到70％，而且还在增加。宜家还在中国积极发展供应商，现已有362个，这些供应商必须执行宜家对环境和工作条件的标准（iway）。
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