不断提升部门经理的综合素质，提高他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，这是解决公司人才梯队问题的根本。如果他们的问题没有解决，就象是淤泥堵住了河道，人才通道就会不畅通。所以，公司要清楚提高部门经理素质的重要性，通过建立这种激励制度，让每一个部门经理都知道：
为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理时会充分考虑未来下属的发展是否会对其地位造成影响，而大部分部门经理在挑选助手时也会思考同样的问题。尤其是在强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。
我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要，痛陈人力资源体系的不完善，人力资源素质太低难以跟上企业的发展等弊端，另一方面却是部门经理没有进出通道，公司也没有制定内部高层领导的产生制度，高层全部从外面招聘，内部的高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工时，无不挑选那些能力比自己低好几个层次的人。公司整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即会出现无人可替的局面，这种情况对于整个企业的发展极为不利。
基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致管理干部利用权威和各种影响力而没有效培养下属，这是非常不利于企业人才储备计划的实施的。
没有不好的员工，只有不好的主管！
企业必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具强制要求中高层干部为企业培养下属、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。
在建立能力导向的绩效考核体系中，加入领导力提升的指标，就是要在中高层干部中建立这样的理念：你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，说明你能力不行。没有不好的员工，只有不好的主管。
ibm：领导力发展计划的经验
ibm公司在打破管理干部的领导力方面，通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管、谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。ibm摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼ceo彭明盛（sam palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为ibm公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。“我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石”。
ibm公司拥有三百多名成员的强大高层管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高管理层的季度会议上得到论证。在这些会议中，最知名的要数ibm公司所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都要做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表达了自己对这个流程的承诺：“大家都知道，如果这些‘“高潜质人员”’在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人去找推荐名单的高层经理们算账”。
通过类似的办法，ibm公司的直线经理们担负起了领导力发展的责任：他们知道，除非自己表现出具有发展领导人的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员能在各类会议和场合被识别出来。
ibm公司在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“ibm领导力架构”的指导——这是公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（geoc）共同创建的文件。geoc由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助ibm公司的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即ibm公司杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，ibm公司擅于运用有计划的在岗发展来培养领导人。geoc部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性以及进行跨部门的合作。
15.5 学习，让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则“老猎狗的悲哀”让我们对现实生活中企业的人力资源现状又多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
在我们咨询的企业中，这种现象不计其数。许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是十几二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求，应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力，但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素，比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择，到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它做了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种，一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定的，人都会经历从年轻到老的过程，这是自然属性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维，思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的，相反，我们经常看到拥有高学位的人的思维方式比那些低学历的人要差得多，就是我们经常说的有学历没知识。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、轻三种年龄结构相配合才是一个完美的组合，关键是如何避免出现老猎狗的情况。人的自然属性是不可逆反的，但人的学习能力却会不断提高。
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