1.财务层面指标
2.客户层面指标
3.经营过程层面指标
4.学习和成长层面指标
从这四个维度来支持公司战略的实施，应该是一个比较全面的体系。但现阶段中国企业许多方面并不能满足这些指标体系的要求，或者说大部分根本没有相应的指标体系。
因此，无论是360度考核还是平衡记分卡，它们的作用都必须和企业的实际情况相结合。企业什么时候需要较完善的考核体系，就引进相应的考核工具，不然就会造成管理成本的增加。但不要误解成360考核的适用范围很小，其实不同企业都不能说考核时只有上级评下级的单项维度，这也不合理的，毕竟考核的目的并不是考核，而是为了提高员工的综合素质，因此维度的考核体系是必须的，至于是多少维度，可以根据企业现实需要来确定。
14.6 不能量化的工作就没有存在的价值
我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化其价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。
一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作没有具体的目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢，或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。
有许多人不同意这种观点，他们经常会说，司机、清洁工或者厨师的工作怎么量化？我就问他们，他们工作的主要目的是什么，你会说：提供服务啊！那就对了。既然是提供服务是他们的主要工作目标，那就可以用满意度指标来度量，这样不就量化了吗？
为什么要强调量化，因为如果没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值做出客观评价。你说他工作很努力，怎么衡量？是比别人多流汗呢，还是比别人更早上班？就算这些是公司的评价标准，那你也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本都是这样做的，我说你好你就好，我说你差你就差，什么360度考核、顾客满意度调研根本不考虑，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那么你就不用花那么多的时间和精神来做这样的事了。
要公正、公开、公平，就必须要有依据，不要太主观，如果你连某员工比别人多流多少汗都能算出来，那你就成功了。
但是，要防止量化的误区。不要为量化而量化，就好像不要为了吃饭而吃饭一样。
如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么去改善他做饭的技能，他吃出的还是饭的味道！但他如果能把吃饭当成一门艺术来看待，那他就会千方百计地品尝饭中的各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。
量化指标也一样，当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这个概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计地找到所有能够量化的指标，甚至将那些你认为不能量化的指标进行量化。别人不能量化，你能够量化，说明你已经掌握了这门技巧，那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核，如果你的员工都能接受这种做法而且还能象以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系就成功了！
14.7 绩效管理，注重过程是为了更好的结果
绩效管理与绩效考核虽然只差两个字，但体现的理念却相去甚远。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核强调的是考核，更多关注的是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在很大区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层管理人员将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能只把它作为一种控制手段，而要将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，客户公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
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