因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为oem，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，oem企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品!
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱!
5.5 没有什么大不了的行业
所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自己所处的行业能不能做大。
把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有许多百年老店，他们论历史都在一百年以上，但一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因是什么？
只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业!
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