第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。你又说如果你们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说当然是一种罪过。你于是建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的人人去捐钱。你一下子就能卖出3000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问题。
换位思考，意味着要打破平衡，意味着要自我否定，意味着要打破常规。
当中国企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定前些年许多中国企业赖以生存的三来一补业务，也就是我们经常说的oem的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，是不能产生自有品牌的。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕ceo之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出，为什么格兰仕不介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年要投入研发经费几十亿美元，而格兰仕这样的企业做不到这一点，但在一些传统的制造产业，我们就能充分地运用资源发挥出我们的优势。”
正是在这种比较优势理论的指导下，格兰仕不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业，反而变本加厉地推行成本控制机制，誓做全球最大的家电制造中心。可以说，现在的格兰仕已经成为世界上最出名的oem品牌，也就是说，oem也可以创建品牌，这是许多以前做oem业务的公司做梦也想象不到的事，为别人做嫁衣裳也可以做出一个世界品牌？
对，这就是战略创新的结果，没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手，制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值，消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格。
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