细节决定薪水

    观念落后可不行（3）

    何劲松意识到购并业务有很大的未来成长空间：证券领域创新包括一级市场（投资银行和购并）创新及二级市场（投资）创新。投资创新表现为投资产品的多样化，如各种类型的股票、基金、期货，或交易方式的多样化，如t+0、t+1、买空、卖空等。但投资收益不仅取决于投资产品的组合方式及交易方式，更取决于最终投资产品（如上市公司）本身的收益及成长性。而中国早期的上市公司由于历史的原因往往并不是最优秀或最规范的，这种“先天不足”主要通过购并来调整。“购并”不仅本身成长空间很大，也有助于提升上市公司质量、优化资源配置，这又为投资创新奠定了基础。

    购并处于知识交叉的领域，不仅需要投行知识，需要对行业和公司的背景研究，还要把握投资的机会。当时，君安的投行部、研究所和并购部都从各自角度参与购并活动，造成了资源的分散、业务的不完整，甚至彼此的竞争。1997年，何劲松向公司高层提交书面建议，希望将三个部门对并购业务感兴趣的员工集中到一个部门，这样，可以从公司的战略角度把并购业务的位置提高，使之成为公司的一个主要业务领域，为客户提供更好的服务、创造更大的价值。何劲松的建议获得了公司合理化建议最高奖，充满热情的何劲松也成为1998年初成立的君安收购兼并部管理人员。

    投身并购业务的何劲松如鱼得水，从此开始了在金融市场上不断创新的旅程。

    1999、2000两年期间为青岛啤酒设计重组方案时，何劲松创新性地提出了回购国有股和h股的手法。青岛啤酒作为上市比较早的h股公司，上市的方案不理想，采取的是整体上市的模式，公司含有大量非经营性资产，虽然主营尚可，但股权的总量很大，每股赢利较低，h股股价仅有净资产的1/3 无法达到再筹资的目标。为此，何劲松和同事为它设计了“瘦身减资”方案，公司从市场上把h股低价买回来并注销，一方面财务上有收益，另一方面给市场上一个“公司前景看好，股价低估”的信号，使h股价格回归到合适位置。国有股回购的目的也类似，以非经营性资产回购国家股，一方面减少股本，另一方面减少折旧、增加收益。何劲松希望通过这两个调整，把青岛啤酒的指标调整到再筹资的能力，然后配股。在操作过程中，证监会出了一个政策，鼓励h股公司增发a股，各种指标方面都可放宽。何劲松看准时机，带领并购部配合承销部帮青啤增发a股，在比较短的5个月时间内筹集了大概8个亿的资金，这些资金也用于购买“上海嘉士伯”等优质的啤酒资产，进行行业整合。

    经过以上购并及筹资，青岛啤酒进入良性循环的轨道，巩固了行业龙头地位，h股的价格也迅速回升，一年内上涨300%以上，一直到10港元，成为首家h股价格超过a股的公司。更重要的是，带动了整个h股板块的价值回归，加速了国内外证券市场接轨进程。

    2000年底，何劲松成功地狙击了万科向华润定向增发4.5亿股c股，创新性地提出类别股东的概念。当时万科拟向华润定向发行c股，但问题是它每股4.5元的价格定价太低，只考虑了大股东的利益，而对流通股东的权益造成了损害。何劲松认为万科此次以低于c股市价，更低于a股市价，和净资产的价格增发c股，将明显摊薄a、c股股东的利益。这样他就提出类别股份及类别股东的概念，不同类别股东，背景不同，权利、义务应该有所区别。万科定向增发c股，应该由c股股东及a股股东分别表决，且关联股东华润应回避表决，何劲松的意见不但得到了广大基金等机构投资者和公众投资者的支持，也得到主管机关的认可。万科董事会被迫放弃了增发计划。尽管在这笔交易中华润没有得到本来可以多赚的20多亿元的差价收入，但却为何劲松的才识所折服，后来成了何劲松的客户。