韦尔奇说:“立即,这位员工曾有一次听证的机会,但遗憾的是,他没抓住。他也许想走捷径,‘眨眨眼’装看不见,但对这种行为我们从不眨眼,没有任何捷径可走。”
实际上,不管经营的是大企业,还是小公司,管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时,还是在平常的工作中,都不可能规避道德问题。对于新进员工,管理者必须从侧面仔细考证他的道德观,避免引狼入室。对于已有的雇员,管理者在发现其道德问题后,决不能姑息,必须吸取教训,尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百,开除或严厉处罚违规者,让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核,道德上的违规是绝对不应该被允许的,哪怕是惟一的一次。
找到忠诚的员工,就等于为公司买下了风险保险
员工对企业的忠诚程度,直接决定着企业人力资源优势能否持久,决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外,企业难免有商业机密,有些机密又难免会被员工知晓,如果员工对企业不忠诚,又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密?所以,可以毫不夸张地说,员工的忠诚直接决定着企业的命运。
企业难免会遇到危机,这个危机很可能就是一个瓶颈,通过了就会迎来光明前途,通不过,就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ,主要靠什么呢?答案只有一个——忠诚的员工。
日本日立公司,在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候,就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连,日立首次出现了亏损,其他问题也接踵而来,可谓危机重重。为了摆脱这种局面,日立公司决定1974年下半年,让公司2/3的下属分厂的67.5万名工人,暂时离厂回家待命,另外扣减每人2%~3%的工资。随后又在1975年年初,对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月,将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施,都是日立在经济萧条中不得已的办法,目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益,却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时,就非常看重人才的忠诚品质,平常工作中,特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以,当日立公司出现危机时,日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心,一起协助企业渡过难关。
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