在20世纪七八十年代，“山叶”几乎成了乐器的代名词，不论是钢琴、吉他、电子琴，还是小提琴，都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话，就被它自己打破了。它大举借贷，涉足多个领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后，山叶公司的利润不断下降，债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后，山叶公司决定终止这种疯狂的多元化，它开始变得集中，又回到了乐器这一核心领域，最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司，它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代，蓝圈公司基于自己模糊的业务界定，做出了多元化经营的决策，全面涉足与房屋建筑相关的其他行业，比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等，甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说:“我们为什么要生产剪草机呢？我们的逻辑推理是:你需要一台剪草机来整理你的小花园,而小花园不就紧挨着住宅吗？”毫无疑问，这种荒谬的分散，使蓝圈工业公司损失惨重，几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大，若过于分散，其在单一业务上的竞争优势是很弱的，是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此，过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略，剥离不赢利或非核心业务，进行多元化收缩，从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点，并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后，经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给了scl公司，集中资源进行核心业务的新产品研发，收到了较好的效果，1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司(at&t)自从1984年被政府反垄断机构分散后，进行了多元化经营，业务跨越多个产业，包罗万象，结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后，at&t决心摆脱非核心业务的掣肘，扩大核心业务规模，为此at&t把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，只保留通信服务这一核心业务。集中以后，公司的市场竞争力大幅度提高，利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，更多的行业将成熟起来，只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手，只有实行战略集中，进行多元化收缩。
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