从宏碁草创阶段的经验来看，有两个关键因素攸关创业的成败。一个是“势”，也就是发展的大方向，另一个是策略与速度。
对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便不易达到目的；太慢，又会错过时机。所以必须衡量企业能力，有策略地持续前行。
更重要的是，企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系。
台湾的创业形态，常是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职而且意见一致，否则经常导致功能重叠，因缺乏决策重心而失败。因此我认为，创业还是需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较多；但如果失败，他也必须负最大责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，“龙头”必须时时尊重其他伙伴的声音。
我的经营哲学之一是“摊着牌打牌”，事先了解游戏规则，大家比较好做事，宏碁在创办之前的约法三章，意义也就在于此。我相信，这与日后宏碁形成自动自发的企业精神有很大的关联。
但平心而论，伙伴之间要分工并不困难，但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础，绝非易事。
宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计，而事实上我从来不把自己定位为老板。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
因为是大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家都有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者是存有“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。
这是非常微妙的职场关系。相信我们都有这样的经验：当员工在前线努力老半天却还是和老板的期待有差距时，他无心的一句话“怎么才这样”会让你有什么感想？不做了！是不是？但因为我和大家一起打拼，我所期待的数字，必须事先和同仁沟通、取得共识才算数。
因此，当同仁所提的目标和我的想法有差距时，我还是会同意他所定的数字。事实上，同仁之间是会互相比较的，如果目标定低了，结算成绩时难免逊色，为了自己的面子，大家都还是会提出合理的目标，并努力达成。
另一方面，如果企业组织是老板与伙计的关系，利润分享就不可能做到大家都满意的程度。老板永远会觉得已经给部属太多，而部属也会认为付出与所得不成比例，好处都让老板中饱私囊，结果组织离心离德，失去进步的动力。其实这种事情是没有标准可言的，但如果大家都是伙计，得失与共，即使分得少一些，同仁也不会有怨言。
事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但信息业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远是看脸色办事。这也就是宏碁将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
重读《再造宏碁》
■企业从创业开始一直不断地发展，这整个过程中，稳健的财务管理是很关键的一点。我曾经在时代基金会举办的“创业营”里对参与的年轻朋友提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期借贷的资金来做长期的投资，当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，就迟早会倒闭。28年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。
■当年我创业的时候，由于筹资无门，所以对于创业的资本很珍惜，花钱时精打细算。现在资金的筹措比过去容易，创投业也相当发展，因此现在的创业者比我以前幸运很多，但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎，就这一点而言，其实并不利于创业成功和永续经营。
■我们在创业之初的约法三章包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我做主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人才来领导公司；虽然我和我太太拥有公司一半股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的理念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏碁经历近30年挑战而不衰的重要原因。
（张玉文采访整理）
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