一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。
危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答：
第一，“intel inside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找ibm这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。
第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
将这两大因素结合在一起看，英特尔已经不再是一个简单的“芯片制造商”，“intel inside”也已经成为一个消费品牌，因此一旦出现问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
对英特尔来说，它处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点“宽容”，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。
葛鲁夫有一个独特的企业生存理论：只有偏执狂才能生存。戴尔也曾坦承自己是一个“偏执狂”，他认为所谓“偏执狂”总是生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变自己的客户、自己的业务，自己的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。 其实，面对无时无刻不在觊觎着企业的危机，只有具有“偏执狂”精神的企业才能永远警醒，安然处于风口浪尖保持不败。
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