当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和sars就知道这不是危言耸听。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
高层的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，政府和企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击。
这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为“首席危机官”）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够“摆平”。
2003年的“**”处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨，正是因为“**”的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。
危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
信息系统日益重要
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制sars立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布“**”警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。
2003年的“**”危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用。
以鞋业巨头耐克为例，其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％在中国制造。在2003年“**”疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
类似地，由于“**”原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将“**”带来的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，2003年的这次“**”灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。
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