1984年，在唱片娱乐业和连锁零售业已取得很大成功的理查德·布兰森，开始了新的征程，他从唱片娱乐业和连锁零售业的成功经营中，意识到低廉的价格和良好的服务对事业来说非常重要，于是有了“让各阶层的顾客花最少的钱，享受最高尚的服务”这样的理念。
他认为这不仅仅在娱乐业适用，其他行业也同样适用，所以计划将维珍成功经验和价值取向引入航空运输业，依靠租用的客机开始新的事业。
当时布兰森的亲友和同事无不认为他疯了，而且第一次试飞由于奇迹般地遭遇鸟群引起机翼起火，导致航行失败，但是布兰森并不因此而停止进入航空运输业的步伐。3个月后，维珍大西洋航空公司的第一次航班终于从伦敦加特机场起飞，这一举措标志着“维珍”向航空业的进攻全面展开。今天，维珍大西洋航空公司已成为世界第三大航空公司。
从此，“维珍”多元化进程一发不可收拾。1998年，理查德·布兰森开始投资铁路；1999年涉足饮料业，成功推出维珍可乐、维珍果汁，在全球市场展开与可口可乐、百事可乐的可乐争夺战；2001年，维珍出资1.5亿美元与美国著名的斯普瑞特（sprint）电信公司组建合资公司，成为全球最大的mvno移动网络运营商，成功地进入美国移动通讯市场；与mtv音乐台洽谈后，为mtv提供娱乐资讯内容服务。目前，维珍集团已成为旗下拥有全球200家分公司，雇员2.4万人，年销售额达70亿美元，股票市场价值达15亿美元的国际大公司。
小虾米也能挑战大鲸鱼
维珍品牌何以能够如此壮大，几乎渗透到了英国各个角落？对于品牌，布兰森有着十分独特的见解。
传统的品牌竞争观念一般认为：新的品牌要尽量避免和行业领导性品牌正面交锋，而要通过涉足他们所忽略的领域而成功。“我们是行业第二位”的案例及广告语已成为教科书的经典，并为很多品牌所效仿。
而维珍品牌成功的诀窍之一却是超越自己的资产与能力，不断向大品牌直接挑战。理查德·布兰森总是有着“以小搏大”的气魄，当年成立航空公司伊始那场与英国航空的争斗尤其精彩绝伦，然而这只是理查德·布兰森用来证明“小虾米也能挑战大鲸鱼”的试验之一。
维珍旗下许多企业的创业宗旨都是肯定市井小民的价值，维珍大西洋航空正是秉持这种信念，诸如“virgin direct”等，新开设的许多金融服务公司更是如此。当然这种行为是大胆执行营销策略的结果，但可以肯定的是，维珍只愿意从事富于挑战性的产业。
作为新时代商业领导人的一员，布兰森有意选定顾客饱受剥削或未获应得服务、风平浪静缺乏竞争的市场作为进军目标。他喜欢把维珍描绘成一只厚脸皮、体型比不上大狗的小狗，这只厚脸皮小狗跑得很快，能够紧随在大企业脚后抢东西吃。
这是一项引起千百万人瞩目的市场营销策略。他不满可口可乐与百事可乐在饮料业霸主地位，推出维珍可乐，很快便占有欧洲市场20％的份额。他创办维珍移动，其实是对全球最不开放的电信行业开刀。
知道一些品牌理论的人都知道：品牌延伸既是品牌成长的重要策略，又是品牌发展的陷阱。教科书上讲过太多品牌延伸失败的例子。
而布兰森却只追求“什么事情都可以做、什么条件都可以创造”的理念。只要在任何行业能为他带来价值的定量增长，维珍品牌都可以延伸进去。所以现在维珍品牌的身影充斥在英国的消费市场的每一个角落。
让人过目不忘的维珍
令人惊叹的是，近年来维珍还将品牌不断延伸至通信、互联网等高科技领域，如作为维珍王国的门户网站，不仅是世界上最好的企业网站品牌之一，更是消费者可以自我作主的天地。消费者可以在上面订购他们感兴趣的任何生活物品及体验各种潮流的娱乐方式。
这些产品和服务没有多大的关联性，并没有所谓的主导产业。这似乎是品牌延伸的禁忌。但是如果换一个角度看维珍，就会知道它的奥妙所在。
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