最有效的赢利模式

    市场在变，竞争也在变。销售渠道的自我意识和不稳定性，对企业的经营效率、竞争力和经营安全造成的局限和威胁逐渐显现，渠道变革及其整合已成了企业关注的话题。这就要求企业经营更加深入化和细致化，以提高市场资源的可控程度。当然，现在看来郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，当初他一样为此承担了巨大的风险。如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。然而，在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，是一种非常不明智的做法。在1982年，154

    第十三章利用最优成分系统模式他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐，都取得了不错的业绩。一般情况下，企业在进行对冲整合的时候，要注意以下问题：首先，要做好充分的内部准备。对冲整合不仅仅是一个专业问题，更是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行整合的人来说，这一点非常重要。整合改革不能在一开始就大量损害人们的利益，没有众人的配合，整合也是进行不下去的；只有得到渠道内部多数人的支持，整合才能在一段时期内稳定地进行；只有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能性才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155