哈佛商训

    总结“汉堡王”的成功经验和失败教训，我们会发现市场营销实际上是一场“对着干”的战争，而非一场“比着干”的战争。只要企业拥有细分市场的眼光，善于观察市场细分的趋势，能够进行差异化的市场定位，就能发现很多打造全新产品类型的机会。当然，有更多的打造全新产品类型的机会，并不意味着企业一旦拥有成功的品牌就可以妄自尊大，以致抛弃原有的基础产品，开始盲目地延伸产品线或者进行多元化扩张。但是，在现实当中，很多企业都相信，延伸产品线能够满足不同的消费者的需求，从而实现整体销量的增长。所以，这些企业都在采用产品线延伸策略来扩大企业规模，甚至将其作为市场营销战略的重要组成部分加以强调。但事实表明，这并不是一种明智的选择。

    比如，国际知名企业海尔的一段发展史，就非常清楚地说明了这个问题。1984年，海尔亏损147万元，产品滞销，人心涣散，濒临崩溃的边缘。张瑞敏上任后，锤砸不合格冰箱，真正唤醒了员工的质量意识和市场意识，开始令海尔名扬天下，并逐渐发展成为中国最具价值的品牌。依靠冰箱发展起来之后，海尔曾先后涉足医药、电视、计算机、手机、软件、物流、金融等多个领域，一度拥有十几个品类的上千种产品：居室家电方面有冰箱、空调、电视机、洗衣机；厨卫家电方面有热水器、微波炉、洗碗机、抽油烟机、消毒柜；数码产品方面有便携式dvd、mp3、手机、笔记本电脑；其他方面还有餐饮、医药、人寿保险等等，确实蔚为壮观。但是，随着规模的越来越大，海尔旗下的子公司开始频频出现问题：海尔药业一直亏损、海尔大嫂子面馆大都已经关闭、海尔电脑公司一度直接亏损数千万元人民币、海尔手机在营运方面也出现了不少问题……总之，品牌延伸不但没给海尔带来新的竞争力、增加海尔的品牌价值，反而给海尔带来了巨大的经济损失。这不能不引发我们的思考。

    事实上，从目前全球市场竞争的发展趋势来看，专一型企业最终将无一例外地击败多元化企业。因为消费者通常会认为一个企业不可能事事精通，如果需要购买某种产品，他们必然会选择生产最好的产品的企业。

    其实很多年前，通用电气公司就曾遭遇过这样的事。当时，通用电气公司提出了一个“组合式电站”的概念，向电力公司打包推销各类电气组件，希望包揽电力设备车间的所有业务，在完工后把钥匙交给电力公司即可。这种“一站式购物”的概念，听起来相当不错，但结果却并不理想。这些电力公司的负责人通常会说：“非常感谢，我们会买通用的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家购买转换装置、控制器和其他部件”。可见，即便是面对通用电气公司这样的超大型企业，客户也难免对其能力表示怀疑，更遑论其他企业了。

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