第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（12）（2/2）
实际上，战略实施是一个涉及企业方方面面的具体过程，它固然需要我们挖掘企业的核心竞争力、调整企业的产品组合，并有必要为员工的成长建立培训机构，但毫无疑问，这些要素当中的哪一个都不足以单独支撑起整个战略。
管理学教授乔治·拉博维茨曾和自己的同事维克托·罗桑斯基共同出版过一本名为《校准》的著作，主张将战略实施与员工、流程、顾客、领导和企业文化等要素紧密联系起来，从它们的“一致性”中获得业绩突破的力量。他们认为，只要“一致性”在所有方面得到贯穿，每一个要素得到其他要素的支撑，企业才能不断发展。他们的想法无疑与蒙哥马利有异曲同工之妙，的确，如果我们无法在战略与企业赖以运行的诸多要素之间创造一致性，那么仅仅宣布某项战略得到通过并不能使企业向前迈进。
就战略实施而言，组织机构、人员配备、激励制度是我们必须重点考虑的问题。尽管它们与支撑整个战略的庞大运营体系相比，依然只是很小的一部分，然而作为其中最关键的几个要素，无疑将直接决定战略实施的成败。
从赫尔曼·米勒公司战略实施的成功经验来看，构建完善的组织结构是获得各要素之间一致性的首要条件。如果赫尔曼·米勒公司没有根据战略需要重新组织人力、资源和供应链的话，那么他们快速、可靠地运送大众化办公家具的目标将难以实现。
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