第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（3）（2/2）
实际上，西南航空公司之所以能够维持低票价是由一系列的配套措施支撑的，而不仅仅是一种短暂的竞争手段。像布拉尼夫航空公司一样提供全面服务的航空公司的航班设置，是希望将乘客从几乎任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多的目的地，并服务于那些需要转机的乘客，这些航空公司基本上都采用以大机场为中心的枢纽系统。同时，为了吸引追求舒适的乘客，他们还提供头等舱和商务舱服务；对于那些需要长时间飞行的乘客，他们还会提供餐饮服务；此外，为了给必须转机的乘客提供便利，他们还要协调航班时间，并且转运和代运行李。相比之下，西南航空公司以其在特定航线上提供低成本和便捷的服务为基点，对所有运营活动进行了简化设计。它的飞机停靠在登机门的时间大约只有15分钟，其飞行小时数远远长于竞争对手的飞机，从而保证了用更少的飞机提供频繁的班次。同时，西南航空公司不提供餐饮服务，不指定座位，不提供高级舱和跨航线行李转运服务，节省了很大一笔开支。而且，它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客直接购买机票，以便省掉佣金，间接地降低了顾客乘机的成本。此外，当时西南航空公司的机队全部选用波音737客机，极大地提高了维护效率。于是，依靠正确的发展战略，西南航空公司建立了一套独特而有价值的运营系统，在它所服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利而低成本的服务。因此，西南航空公司的脱颖而出是再自然不过的事情。实际上，经过数年的迅速发展和扩张，它很快就成为了美国第二大航空公司，并创造了多项美国民航业纪录，包括利润净增长率最高、负债率最低以及资信等级最高等等。2001年“9·11事件”发生之后，几乎所有的美国航空公司都陷入了困境，而唯独西南航空公司是个例外。2005年，因为运力过剩和史无前例的高燃油价格让整个美国民航业亏损了近100亿美元，美国著名的达美航空公司和西北航空公司相继申请破产保护，而西南航空公司则在同年实现了连续33年高额盈利，开创了美国民航公司连续盈利时间最长的全新纪录。而所有这些成绩的取得，与西南航空公司最初制定的发展战略有着难以分割的联系。西南航空公司的案例证明，正确的发展战略，其所具有的价值如何高估都不过分。
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