用以指导绩效改进
当绩效结果的信度与效度“一般”时，尽量将绩效结果应用于指导改进、指导培训等范围，据此建立基于绩效分析的改进与培训体系。具体如表7—12所示。
表7—12绩效结果细化分析
绩效
维度横向比较自身比较
预期比较
超越
区分出三类员工：
a1——前30%员工
b1——中间50%
员工
c1——后20%员工
区分出三类员工：
a2——绩效持续提升的员工
b2——绩效维持不变的员工
c2——绩效呈降低趋势的员工
区分出三类员工：
a3——绩效提升超出领导预期的员工
b3——绩效与领导预期基本吻合的员工
c3——绩效明显低于领导预期的员工
履职
同上
同上
同上
执规
同上
同上
同上
很显然，c1、c2、c3类员工是重点需要改进的员工。改进分为具体改进和系统改进。
具体改进。基于某类工作的考评结果比较，从各个维度分析该项工作的短板，找出改进点，解决该类问题。具体如表7—13所示。
表7—13具体问题改进分析思路
工作类别横向比较分析
报告类可从“资料翔实、论证清晰、措施有效、寻找改进点”等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
检修类
可从“检修时间、检修周期、检修成本” 等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
……
系统改进。绩效是员工工作态度和能力的综合反映，仅仅进行具体问题的改进，解决不了根本问题。企业必须进行深入系统的改进，即遵循一定的逻辑，通过沟通调查，找出影响绩效的深层问题，例如，是态度问题还是能力问题，并逐次剖析，找出影响态度的领导方式问题、工作机制问题、工作动机问题，找出特质与能力短板，并依此制定系统的整改、培训方案，这也是绩效沟通的核心。具体如图7—6所示。
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