定性评价定量化
在现实中，一些企业往往在职能管理部门或岗位之间，明知工作性质不同，却硬性对绩效指标进行横向的比较。比如对不同部门之间的人事专员和核算专员，同一部门的核算专员和资产管理专员，企业通常用各自岗位的“优”、“良”、“中”、“差”或考评得分进行比较。实际上核算专员的95分与资产管理专员的95 分并没有直接的可比性。
由于缺乏精确测量维度，一些企业对定性工作虽然有评价等级，但缺乏反映绩效的有效数据。等级考评无法避免标准量化、定义过于宽泛的致命弊病。面对定性工作绩效的不可比性，我们应该找到其背后的同质性，从指标的性质入手，寻找指标之间的相对可比性。
案例
部门内部的所有岗位都需要写报告，对于不同岗位的报告的水平及其改进空间，可以通过共同因素的横向评价得出，通过上一章所述评价分数控制图方法，实现定性评价的定量化转换，如表6—5所示。
表6—5不同岗位的报告评价表
岗位名称岗位一岗位二
评估项目1很差7很好1很差7很好
结构清晰明确1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
资料翔实准确1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
分析方法有效
1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
把握重点问题
1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
建议可行有效
1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
合计
1□2□3□4□5□6□7□
1□2□3□4□5□6□7□
解决达优率过高
在实际操作中，很多指标的基础标准非常高，达到了99%以上，很多指标监控的绩效领域很长时间内都正常运作，存在达优率过高的问题。对此，建议用两种方法处理。
一是调节基数，具体分析见以下案例。
案例
加拿大魁北克水电公司的安全指标设计
加拿大魁北克水电公司经过十几年的绩效管理，各项指标的提升已经趋近极限，例如安全指标。“安全事故”的发生次数已经保持零的记录很长时间，用次数去考评和引领绩效提升，作用已经不明显。他们的处理方式是：将各类事故、障碍等全部折算为“小时”，将指标的衡量标准从“次数”换算为“小时”。比如从最严重的人身死亡事故，每死亡1人，折算为“12万小时”(按平均工龄推算)，到普通的障碍折算为6小时(恢复和维修的平均时间)，经过转换，获得了“不安全小时”这个衡量安全的新指标。这样这个指标就获得了提升的新的目标空间。
二是改变“××率”的表达方式，直接改为次数等简单的单一性指标。如监控职能对应的“检查到位率”、“落实率”、“预防措施到位率”等改为“被动发现问题次数”，即如果监控部门没有主动、提前发现问题，而通过其他途径，比如高层、外部监控机构等等发现问题。通过这个指标的压力(省去了对监控部门和岗位的再监控)，取得基本的保证，使之产生寻找监控改进点和提升目标的动力。
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