成熟组织的绩效变革

    第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（12）

    1对组织和组织的高层，实施目标控制(年度管理和考评)即可。

    2业务单元或部门的绩效即其负责人的绩效，业务单元或部门同时实施目标控制(年考评)和过程控制(月考评)。

    3职能管理层和执行团队(班组)实施过程控制(周控制、月考评)。

    4执行团队(班组)内部员工，实施过程控制(日控制、月考评)。

    5对后两种情况，一般无须也不太可能实施以年度为周期的目标控制。

    对领导层的业绩考评。应用目标卡对公司领导层成员实施业绩考评，按照执规、履职、超越三个层面实行，具体可参见表4—7。

    对部门(含部门负责人)的年度绩效管理。目标卡的应用同上，只是在年度考评的分数计算中，需要将目标卡的得分和绩效卡的得分加权计算。如：假设为五五开，则年度考评得分=目标卡得分×50%+∑绩效卡得分/12×50%。

    对部门(含部门负责人)的月度绩效管理。即以绩效卡为载体的日常管理，具体可参见表4—5。

    以上三部分，涉及企业管理中一个非常敏感的问题，就是如何评价干部，一般的纲领为：“德才兼备”、“德能勤绩廉”。当前“以业绩和能力为导向”的说法好像更流行一些。那么什么是业绩和能力？如何衡量业绩和能力？企业的经营业绩是否等同于企业经营团队的业绩？是否体现了企业经营团队的能力？应该说从一个相对长的经营周期来考察，业绩和能力是可以分辨的、能够衡量的，并且与企业经营业绩是强相关的；问题是在一个比较短的周期内，比如一年，可能就存在比较大的偏差，人们往往以“年度的经营业绩”、“群众的评议”、“声势和影响”等作为评价依据，这种评价的导向是危险的。年度的经营业绩，受宏观环境和行业性质的影响是很大的，并且有些数据是可以技术调节的；群众是可以用眼前利益收买的；声势和影响更是只要足够“厚黑”，可以通过杀鸡取卵的方式获得。而执规考评、履职考评、超越考评的组合，提出了明确的改进和提升方向、明确的衡量标准，由于有基础的制约，这个评价结果比较全面地体现了“业绩和能力”，因此，可以作为评价企业干部的基础数据。

    对职能管理层和执行团队(班组)的绩效管理，已在上节具体描述，不再赘述。

    对执行团队(班组)内部的绩效管理。对于一线的操作性团队和班组，上述绩效卡对于很多组织有可能还是过于复杂，可以在其基础上，修改获得更加简便的绩效卡。执行团队或班组，从事的多数是前述川田武则目标塔理论所归纳的机械重复型工作，对于成熟企业，这些性质的工作基本上有完善的定额和工时管理方法和标准，可能存在缺陷，但完善的方法是有的(引入超越考评体系后，自发的改进就会发生)。同时，对于这个层次的管理，一般实行的是“日控制、月考评”，即已经形成了“班前会”和“班后会”的管理习惯，基于定额的工时积分能够实现有效的考评，因此这个层面的考评按照以下绩效卡（见表4—9）就可以操作。