当企业发展到成熟阶段时，内部沉淀的问题通常具有相似性，内部变革通常要面对同样性质的问题，要遵循同样的变革原则。有个有趣的案例能在一定程度上说明这个问题：2003年，在《中国人力资源开发》杂志社举办的年会上，发放了部分企业在人才开发方面的交流资料。其中有份煤炭企业的资料，被某电力公司参会者带回公司后，该公司同事发现：这份材料竟然可以一字不改用在这家电力公司中，所涉及的思路、具体方法、行文习惯，连颇具自恋色彩的称谓（对外提供材料自称“集团公司”，而不是“我公司”）都一模一样。
类似推动全员绩效管理之类的内部变革，更多的是要针对成熟组织的特点和问题。梳理清楚了特点和问题，才能确定变革的方向、界定变革的范围、确定变革的原则，最后锁定目标，明确方法，也才可能在操作阶段控制住时间成本。
成熟组织有完整的制度体系。在成熟组织，存在很多的规范、标准和流程。例如：某个不到1 000人的公共服务业企业进行iso认证体系设计，梳理出在使用状态的文件厚度达到14米。这给变革带来两方面的问题：一是不需要、也不容许再为内部变革制定更多的制度，不像新兴企业那样可以从头开始设计体系，成熟组织中所有的变革可以也应该依托既有的体系；二是不允许进行管理体系的重新设计，很多制度已经内化为组织习惯，即员工根本不去想（真让他们说，他们也说不清楚）是哪个文件的哪条哪款这么规定的，但都知道这么做。文字上的制度设计容易，但对习惯的重大调整风险极大，鲜有成功的例子。而一些机构和专家却恰恰喜欢进行“系统设计”，因为这对他们而言容易操作。与细致的改良工作相比，“系统设计”就像造一个新人，虽然也要花10个月时间，但正常情况下大家都能做到；而基于现状的改良，就像是医治百病缠身的人，一般情况下难度很大。
成熟组织虽有完善的横向考评，但缺乏纵向考评。成熟组织都有比较完善的考评体系，有负责考评的职能部门，但我们认真分析一下就会发现，这种考评是横向的，即一个部门去履行一项或几项专门的考评职能。如：安全质量部门去考评所有部门和人员在安全和质量方面执行规定的情况，财务部门去考评所有部门的预算执行情况，计划部门去考评所有部门的计划执行情况，人事部门去考评所有部门和人员的劳动纪律执行情况等。但是，成熟组织普遍缺乏纵向的考评体系，最清楚员工绩效的直接主管往往置身事外，对员工的考评往往由人事部门出面，无关痛痒地走一下形式。这样不能也不可能认真实施考评，因为在大型组织中，人事部门除了自己部门的员工外，不可能全部了解其他部门的员工的情况。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读