2006年10月，在一个为期两年的大型集团企业全员绩效管理项目验收中，当基层管理人员一本正经地拿出两个计划：工作计划和绩效计划（工作计划是数十年来沿用的，绩效计划是按照我们的要求做的）请我验收时，我顿时明白：几万人的辛苦白费了，我们走上了歧途。也是从那时起，我开始认真反思绩效管理理论，梳理思路，期望探索一条可以真正为成熟组织所接受的、简单而和谐的绩效变革之路。
针对绩效考评所遇到的挫折，“绩效管理”作为一个相对的新概念，理论上让人心动：“绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统中的一个环节；绩效管理更加关注未来，绩效考评注重的是过去；绩效管理注重员工能力，绩效考评注重员工业绩；绩效管理能融洽与员工的关系，绩效考评使经理与员工对立……”然而，动听的概念着实难以操作，企业在专家们的指导下，喊着“绩效管理即沟通”、“绩效管理即人性管理”的口号，按照“先进的”模式改造管理——结果却是灾难性的。
考评从组织层面到员工层面展开，绩效已经不再是单纯的管理问题，实际上绩效管理的操作需要各种思想、技术和技巧的融合，不能理想化、技术化到靠某种理论或工具，更不可能精简为口号。在现实中人们普遍认为，引进某一系统的管理理论和技术，比如erp、bsc、mbo、六西格玛质量管理、精益生产等，就自然可以革新管理。这样做的结果是，领导者放弃了对管理的把握，将管理工具化、软件化、职能化，本质上是视员工为机器，忽略了人和组织的复杂性，对于绩效管理这个几乎涉及所有人和事的管理工作，尤其如此。
实践证明，建立绩效管理体系，要站在全局和领导者的角度，要站在直线经理的角度，既要依靠制度还要靠管理者的“手艺”，仅有人事管理等职能管理经历的从业者、人事职能部门，是没有资格统驭全局并设计绩效管理体系的。没有考评，代表绩效的数据或许是真的，有了考评则全变成可疑的；没有考评，人们或许在考虑如何完成工作、解决问题，有了考评，人们想的则是如何应对考评。虽然说“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”，但越重要的东西越难衡量；“论功行赏”、“按劳分配”似乎没错，但简单劳动的“功”和“劳”或许可以计算，复杂劳动的“功”和“劳”实在难以衡量。这些根本对立和矛盾，不是引用一些概念和工具能够解决的，也不是仅仅从考评等专业角度可以把握的，必须从战略执行和机制建设的角度，在经过综合平衡“法理与伦理、人性与逆人性、文化与制度、混乱与标准、创新与规范、控制与授权、正式评估与非正式评估、定量考评与定性考评”的心路历程之后，开展建设性工作才可能有效。在现实管理中，我们非常遗憾地看到，绩效管理体系常常交给人力资源部、企业管理部等职能部门来设计，或者干脆交给咨询公司，领导层往往在最初阶段就置身事外，这正是企业绩效管理体系失败的起点。
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