经销商管理动作分解培训教材升级版

    第五章 经销商政策制定“迷踪拳”（10）

    4.介入经销商员工的奖励和考核

    厂家给经销商输出员工考核模式（和厂家的销售人员考核模式对接），厂家对经销商销售人员进行专案奖罚。比如：新品铺货每户奖励多少，终端表现冠军奖励，全国评选经销商销售人员终端专柜形象维护排名奖等。

    5.经销商经营模式植入

    本书第一章讲过：“厂家派到经销商那里管理经销商团队干部，工作难度很大，必须是个多面手，因为他要管理的是经销商的‘相对低素质的团队’（可能有些员工最高学历是驾照），还要面对复杂的经销商内部人事关系，面对经销商和厂家的双重领导，面对厂家要市场而经销商要利润、厂家要发展而经销商要安全稳定、厂家要先做市场后赚钱而经销商要为了赚钱做市场等矛盾。这样的高手干部，招聘不来，难培养，容易跳槽，几乎是可遇不可求！”

    实际工作中还真的有不少厂家经历种种阻力和磨合，把这件事做成功了。他们的法宝就是职业经理人带着成熟的管理体系输出。经销商最欢迎厂家输出职业经理人的做法，他们不缺钱，他们最缺操盘手，只要能搞定，再高的薪水也愿意。

    笔者给金龙鱼的销售人员和经销商操盘手们培训，发现金龙鱼的经销商终端拜访模式是“车销”、“预售”、“电话拜访”、“卫星库”四种方式组合（大多数经销商采用一种终端拜访模式，能够用四种方式组合拜访终端的非常罕见），而且他们的内部销售、财务、储运管理规范程度也远远超出普通经销商的水平，后来仔细了解发现，金龙鱼的经销商的管理体系都是厂家这些年逐渐植入的，原来如此。

    嘉里粮油管理经销商的做法

    1.专销要求

    全国“一夫一妻制”，食用油品类专销，要求经销商只做金龙鱼食用油。

    2.管理介入

    持续推广“厂商一体化”项目，外请咨询公司针对经销商做《管理手册》，持续对经销商以及经销商的操盘手进行培训，在经销商群体中推广，要求经销商按照手册执行，提升精细化管理。

    3.持续培训

    聘请演员和制作公司，把经销商各岗位的标准化工作内容拍成视频光盘，作为培训教材发放。全国巡回持续对经销商的员工系统培训。