同样，大品牌的经销商也有能力很差但能仅靠产品知名度跑量的主儿，所以你不要被经销商的大品牌背景吓倒。测试一个经销商的市场能力，看他到底能不能卖货，一定要冷静地看看他把现有品牌做成什么样，也许他手里这个品牌的今天就是你的产品的明天。
3.查验经销商与当地ka的客情
走访ka店，了解经销商现营产品是否在ka销售、在ka店中的销量和终端表现。跟经销商闲聊，查探他手里其他产品的进场费以及店庆费、赞助费缴纳情况，看他有没有被超市优待。
特别提示：
何为ka？即当地市场销量最大、形象最好的售点（如大卖场）。ka内部对供应商有等级评定，我们把超市分为ka店、b类店。超市同样把供应商分为ka供应商、b类供应商，对重点ka供应商在促销、陈列、新品入场各方面都有绿色通道政策。
大卖场的门槛很高。如果厂家新选的经销商和大卖场一直有密切的生意往来，甚至本身就是ka供应商，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件）。否则合作之后就会变成经销商“借壳上市”（厂家多掏费用帮经销商建立ka卖场网络客情），虽然这样做也行，但是时间成本、费用成本、机会成本都很高，因此要三思而后行。
四、经销商选择标准四：管理能力
本书第一章讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的促销管理、渠道管理、价格管理、销量实现等都是靠经销商来完成的），因此调查经销商的管理能力也就如同调查新聘销售经理的“管理工作经验”。
常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平。
表现一：物流管理没有库存统计，没有分类码放，没有先进先出。有一天把库房门打开一看：“哎呀！仓库空了一半！”于是赶紧开车去省城进货，至于进什么货、进多少货他也只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件货他并没有报表统计）；进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫：“哎呀！怎么仓库最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”
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