许多企业的中层经理都容易犯这样一个错误：夸大培训的实际效果。尤其在与专业机构进行合作时，他们总是希望过高：把培训当成一剂猛药，以为吃下后便会立竿见影。培训后，发现效果并不显著，便认为培训机构的讲师素质低，教学模式有问题。
有了这种心态，很多中层经理便开始轻视专业培训机构的作用，总是试图将很多问题通过内部培训解决。这样做，效果肯定不显著，因为正规的专业机构有专人在做培训研发工作，而且有大量的实战经验。
所以，中层经理对部门培训工作一定要有一个科学的认识，在作培训需求分析时，不要奢望通过与培训机构的一次合作，就会发生质变。培训后，只要部门人员有提升变化，就基本达到了培训的目的。如果觉得合作过的培训机构能力较强，就要说服公司高层，与对方进行长期合作，把培训当成公司经营的一部分。这样，作用与效果才会更加显著。
部门内训要做到常态化
现在，许多公司都设有自己的培训部，也拥有自己的讲师，但多数都是针对业务部门，公司中的其他部门，像企划、财务、人力、行政、研发等部门，都无法利用自己的专业培训队伍进行培训。在这种情况下，如果公司高层又不想与专业培训机构合作，部门经理就要承担起部门培训的重任。
现在，在很多公司里，即便公司与专业培训机构进行了合作，为了增加培训的次数，强化培训效果，中层经理也都在兼职承担着部门培训的重任。但多数中层经理是有空就做，没空就不做；出了问题就多做，不出问题就少做，无法做到使培训常态化。
这样，培训的效果就会大打折扣。
要想让内训起到理想作用，中层经理要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。
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