第三，作为总经理，应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。现金还有一种钱上生钱的效果。银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。
（2）做好现金预算
为了保证企业持有的现金适量，总经理应该要求财务部门为下一年作现金预算，以天、周或月为单位都可以。在总经理的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和盈余。有了预算年历，企业就可以准备好，为能够预测到的最大缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。
（3）特别关注现金账
现金流管理中，资金结构管理是非常重要的。总经理要注意保证企业资金结构的合理比例以及现金的正常流通。因此，企业最好每个项目都进行单独建账，项目预算要尽可能细化。在项目预算阶段，要对项目的收支进行详细的计划，在计划中要做好收支的评估，对项目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出是比较容易处理的，只要实报实销就可以。但对于那些管理费用、人力资源成本支出、差旅费支出以及各项行政支出等软性支出的估算一定要做得细。以人力资源成本为例，在什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等都要记录在案。刚开始的时候会很麻烦，但对项目最终的总结，以及后续项目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用。现金的流入流出也自然会清楚明白，有助于企业的管理。
（4）报表制度要完整
企业的财务报表一定要详细而完整，资产负债表、利润表、现金流量表、费用明细表、收入明细表等一个也不能少。并且在编制这些表格的时候，要尽可能做到细化，要能够清楚地反映出项目中人员、硬件、服务、管理等各项费用的详细情况以及现金回流的情况。一旦费用支出超过了项目计划警戒线，总经理就要认真考虑哪个环节出了问题并进行改善。
干净利落的财务报告在企业经营管理中所起到的作用是无可替代的，它就像是一个简洁的现金预测或流动资本总结，条理清晰，一目了然。使用这些总结的时候，总经理可以向一些专业的审计师请教行业标准，从而判断企业的流动资本比率是否保持在健康的范围之内。如果企业的库存周转率超过了行业标准，说明可能出现了差错，企业可能在丢失客户订单。总经理还应该在审计师（或者会计等其他职业顾问）的帮助下，使应收账款、应收账款的老化程度、应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。
除此之外，财务分析一定要存档，在企业发展过程再遇到类似情况的时候，就可以拿出来作为参考。
（5）即时跟踪流动资本
管理流动资本的最有效办法是常规检查。企业应对流动资本每季度检查一次以防患于未然，当形势所需的时候，每月甚至每周一次也可考虑。总经理应该要求员工对流动资本情况进行定期总结，并进行跟踪。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，授权相关的人员采取补救措施。不然，流动资本的小问题可能会导致迅速失控，成为造成企业覆灭的大灾难。
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