（1）财务战略与经营战略匹配
对于企业而言，战略的具体形式是多种多样的。企业制定了什么样的经营战略，就要有什么样的财务战略与之相适应，财务战略必须为经营战略提供有效支持。当企业处于快速扩张期时，在将绝大部分利润留存的同时，还需要筹措大量的外部资金，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。这时，企业必须关注负债的数量、结构及其现金的使用顺序。当企业处于平稳发展期时，应尽可能地优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率及效益，将利润积累作为实现企业资产规模扩大的基本资金来源。当企业处于防御收缩期时，一般应将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为现金管理的首要任务，注意盘活存量资产，节约成本支出。
（2）现金流量的动态平衡
许多风光一时的企业迅速衰落，其关键的原因并非被竞争对手击垮，而是不幸倒在了扩张的道路上。
作为一个新兴的金融控股型企业，德隆以金融作为企业经营的核心，以实业为盈利工具，用股市、信托等金融手段套取了大量的资金，迅速投入到产业并购整合当中，以实业效益来支撑资本的运作，试图建立一个像通用公司一样的产业金融帝国。通过并购，德隆打造出了漫长的产业链，控股参股公司多达177家，在产业整合上取得了很大的成效。
从1996年开始，德隆花费了两年的时间先后进入了新疆屯河、沈阳合金以及湘火炬三家企业，并把这三家上市公司作为平台，展开对番茄酱、电动工具以及汽车配件等产业的整合，展开了一连串令人目不暇接的并购活动。实业的做强进一步促进了德隆股价的提升，由此铸就了中国股市十分出名的庄股——“三驾马车”。德隆所拥有的“老三股”股价涨幅达到了惊人的程度，无论是持续上升时间和年度涨幅，德隆系的“三驾马车”都创造出了中国股市的吉尼斯纪录，迅速成为德隆神话的一个标志。沈阳合金累计涨幅达到了2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%，令人难以相信。这种市场表现几乎很难找到相匹敌的对手，即使在大盘从2200点跌到1400点以下的漫漫“熊”途中，仍旧坚持不倒。到2003年的时候，德隆在规模和名声上已经达到了鼎盛时期，然而，谁也没有想到，盛极一时的德隆竟然很快就走进了毁灭的死胡同。
2004年4月，德隆“老三股”出人意料地崩盘了，挤兑危机爆发，德隆的帝国美梦几乎在一瞬间走向了破灭。
德隆失败的原因竟然令人不可思议的简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业大多属于长线投资产业，不可能在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此无法支撑德隆快速膨胀的产业梦想，注定会走向灭亡。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读