项目经理岗位培训手册

    第六章 项目团队管理（8）

    第一，提早做好准备，不要等到事情发生时，让人感到很突然。

    第二，宣告项目结束需要作出明智决定。在项目工作已经完成，项目交付成果已经达到了可以宣告项目结束的标准时，才可以作出这种决定。

    第三，在解散项目团队时，需要对项目成员的预期想法实施有效管理。项目时间安排常常会有些细微的变动，随着项目进展，原先制订的解散项目团队的计划也会发生相应变化。同样道理，要对项目团队成员自身的想法进行相应管理，不要让他们自己觉得什么时候离开就可以离开，要结合项目需要调整他们的心理预期。

    第四，要顶住压力，不要让关键资源从项目中过早地撤出。

    第五，要分批解散项目成员。马上解散所有成员是不现实的，同样，等到项目结束再同时解散所有成员也是不正常的。

    第六，对项目成员应当公开表达自己的感激之情。对那些工作表现格外突出的人员，尤其需要予以充分感谢。这不仅仅是礼貌问题，毕竟，项目经理在以后实施项目管理时，可能还会需要这些人员的参与，因此，项目结束时，给项目成员留下一个好印象，极为重要。

    第七，把项目成员的表现反馈给他们职能部门的经理人员。

    第八，召开项目团队的总结大会，总结项目中取得的经验教训。

    第三节项目团队冲突管理

    在项目团队中，每一个成员就像家庭成员一样，因此在团队中产生冲突也是时常发生的。一个好的项目经理就好比家庭里的家长，能很好地发现团队冲突、解决冲突，才能促使项目团队的建设。

    一、团队冲突的原因

    团队冲突形形色色。当两个队员之间的工作无法协调时，冲突就会发生；当两个队员性情不和时，冲突也会产生；当利益分配不均时，也会产生冲突。了解冲突的起因，才能引起成员的注意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。一般来说，项目团队内部主要会出现以下几种冲突：

    1项目计划冲突

    项目计划是产生冲突的最主要因素，项目团队认为他们没有足够的时间来规划一份完善的项目计划。时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免地导致决策时的争议和冲突。

    2优先权冲突

    优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：其一是工作活动的优先顺序；其二是资源分配的先后顺序。优先顺序常常意味着重要的程度和关注程度，因此常会引起冲突。

    3人力资源冲突

    项目团队成员有很多是来自其他职能部门或者支持部门的，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目提供资源支持。因此在资源的调配和任务的分配上会出现冲突。

    4项目成员冲突

    在团队组织中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的成员难免会轻视其他的成员。由于价值观或其他心理上的原因，不同成员对项目工作及其评判标准也有不同，这都会引起冲突。

    5技术意见冲突

    当项目采用新技术或需要技术更新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。项目团队的成员便会出现许多不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。

    6管理程序冲突

    许多冲突来自于项目管理。例如，项目经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、项目范围、实施的计划、与其他组织的合作协议和管理支持流程等。

    7项目成本冲突

    在项目进程中，会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生于客户和项目团队、管理决策层和执行成员之间。

    8执行的灵活性的冲突

    某项任务的执行通常都会有一个执行时间和地点。如果执行方缺乏机动性，那么时间安排上的灵活性和任务执行时的多变性将成为项目失败的原因。在为某项任务调配资源时，职能部门的经理们通常会为时间安排上的灵活多变而倍感头疼。

    9表面的意见一致导致的冲突

    在某些项目组织中，意见一致会表现为“事不关己，高高挂起”。这使得很多问题被搁置，直到在执行时遇到了，这些问题才不得不被提请解决。

    10项目团队文化的冲突

    项目团队文化是产生矛盾的一个来源。项目团队文化是企业价值观的总和。