3、多用无法用具体价值估算的激励。比如，旅游、培训等等。
我曾经给苏泊尔讲课，苏泊尔对渠道商的激励，原来是注重给钱，现在是注重培训提升，即“授之以鱼不如授之以渔”。不仅让渠道商卖产品挣钱，还教给他们挣钱的经营理念与思路、方法和技巧，
4、执行要到位。无论是返利、奖励等等，都要及时、到位，拖拉、不到位，只能失信于渠道商，并可能会导致背离行为。
5、激励要适合经销商。一个人在沙漠当中行走，你是给他水还是面包？答案肯定是水，因为此时，他最需要水。渠道激励也是一样，如果他注重物质，那企业就要多给予返利、折扣、助销物料、物品等等，如果客户注重精神，那就多给予奖励、表彰等等激励形式。如果客户缺乏助销人员，那么，给返利就不如给人员，如果客户业务人员技能不足，那么，给政策就不如给培训。总之，你的激励要想有效果，就一定是他想要的，而又是你能给的。
6、全方位激励。不仅注重物质激励，还要注重精神激励，最好能够双管齐下。同样是培训提升，不仅要培训经销商，还要培训经销商的员工，因为经销商的员工尤其是业务员，是一线销售的实际执行者。同样是物质激励，不仅包括有竞争力的利润空间、达标返利或奖励，助销物料及人员支持，还包括给予企业股权、期权等激励。
案例：华龙的渠道激励
近年来，方便面食品行业里最引人注目的企业莫过于河北华龙了，2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身于方便面行业第二位，仅次于康师傅，从而形成了康师傅、华龙、统一三足“鼎立”的局面。
华龙为何能够在不到十年的时间里快速成长，从一个地方性品牌成长为全国性品牌，这与其富有激励性的政策实施有关。
华龙实施“面广点密”的市场开发政策，经销商开发至县级城市或乡镇，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新客户是老客户的间接一批，老户享受年底的股票差额。华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动了经销商的积极性。
华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2%作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20—30万元，每万元配1.2股；销售80万元以上，每万元配2股。每年都对奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况上下浮动。
华龙通过一环紧扣一环的激励政策“拴牢”了客户，从而成就了华龙今天的辉煌，使其成为方便面行业运作成功的一面旗帜。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读