时，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了iso9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28.31％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。
在张瑞敏看来，海尔的兼并扩张并不是摸着石头过河，而是经过数次兼并后，总结出了一整套关于在中国进行企业兼并与收购的理论，张瑞敏认为，目前搞兼并似乎成了一种风潮，大家蜂拥而上，似乎兼并企业的数量越多，能力就越大，这实际上是非常危险的。在张瑞敏看来，要想兼并别人，首先自己要达到一定的条件。张瑞敏将海尔在企业兼并及盘活资产方面的过程细分为三个阶段：
第一个阶段是1988年到1990年，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进先进技术，管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年，电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高；第二阶段是1991年到1994年，主要是投入资金，输入先进的管理体系，扩大规模，提高经营水平，形成独特的企业文化。为了壮大实力，实现强强联合，1991年电冰箱总厂兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高；第三阶段是1995年至今，主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及oec管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质，扭亏为盈。这一阶段的典型案例就是上面提到的海尔集团以“激活休克鱼”的方式成功兼并原青岛红星电器公司。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只曾经是破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成为了一艘装备精良的航空母舰。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的战略，十三年来共兼并了亏损总额5.5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。
智慧小语
所谓“休克鱼”，就是指那些硬件良好，但是软件欠缺的企业，海尔将这部分企业定位为自己的“激活”对象，以己之长，补其之短，成功地将其兼并盘活，使“休克鱼”起死回生。与其说是海尔的战略高明，不如说是这些“休克鱼”成全了海尔。
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