收购雅虎后不久，阿里巴巴副总裁戴珊被派到雅虎中国做人事工作。她发现，雅虎中国竟然没有绩效文化。不仅如此，事实上两家企业的差异几乎无处不在，雅虎中国是一种典型的工程师文化，重事实胜过，而阿里巴巴则不一样，总是洋溢。
马云很快意识到，随着阿里巴巴不断发展壮大，其核心价值观——“六脉神剑”面临着被稀释的危险。一方面，阿里巴巴在招人的时候就进行了很好的预防。在面试应聘者的时候，考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”
另一方面，从入职的第一天起，新员工就要接受一个月的企业文化方面的系统培训，这些培训包括百年阿里、百年淘宝、百年支付等入职培训以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队，在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工也不能留在阿里巴巴。同时，还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和hr关怀期，而在入职6~12个月的时候还可选择“回炉”再造。
后来，阿里巴巴创始人之一、雅虎口碑网总裁金建杭回忆说：“一开始推行这个绩效考核体系时很困难，各种各样的争议都有。推行一年后，大家才慢慢接受。一个企业的发展，就像一个小孩的成长，一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做，不该怎么做。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣则认为：“许多公司都提使命感、价值观，但价值观很容易流于形式，最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的‘秘诀’在于‘虚事实做，实事虚做’。”
2010年2月，阿里巴巴在价值观考核项目上又增加了一项更虚的东西，就是再加一项社会公益考核：“阿里巴巴将全力专注在水的保护和种树。由于水、食物和空气污染导致的癌症病人，是几倍于青海地震遇难的人数。如果我们这代人不去改变，这个公司没有前景、这个社会没有前景。我觉得整个阿里巴巴在未来要唤醒员工对社会的关注、企业对社会的关注。为此，我们做了两个决定：第一，整个集团每年将从营业额中拿出千分之三，专注水的保护和种树。这个钱今天看起来很小，但明天看起来会很大，但是我觉得，这是我们对社会的承诺，也是培养员工的爱心以及服务于社会的责任；另外一个，要求包括我们支付宝的总裁、阿里巴巴的总裁、淘宝的总裁等高管层，无论工作再怎么忙，每个季度一定要抽出一天时间，一起坐下来，不讨论公务，只讨论水和树，这是我们对社会的承诺，也是对员工的承诺。员工有权对我们进行考核。”
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