直销八巨头

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与非法传销狭路相逢(1)(2/2)

    同时,雅芳还有一个三年的保留计划,即对于公司希望留下的关键人才,在工资与奖金之外还另外发放相当于他月工资10%到15%的额外津贴,在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为雅芳应对1998年的危机做了很好的铺垫。

    1998年4月份的变故发生后,雅芳高层做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员,主管级别,或者相当于主管级别,或者一些专业人才,都是雅芳要保留的。

    公司管理层对员工做出承诺:如果你跟公司一起呆到今年年底,你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发,不受任何外界环境的影响。因为处在这个关头,公司没有办法告诉你将来会怎么样。但是公司希望员工给公司同时也给自己一点时间,等到情况明朗化后再做出“走”或“留”的决定。

    管理层和员工的沟通相当坦诚,彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利,所有想保留的员工全部保留了下来。

    在这生死存亡的紧要关头,雅芳被迫尝试新的零售模式。尽管在1998年6月雅芳就拿到批零业务许可证,但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年,雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。因为自1886年雅芳诞生以来的百年历史中,公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的,而对于零批业务的开拓与管理,所有的雅芳人都是一片空白。



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