史玉柱在经过挫折以后，就已经明白了这一点。巨人集团以前的企业文化很有问题，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后却把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
企业有几种类型：一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团是第四种企业。为此，他制订了一个“百亿计划”：1996年产值达到50亿，1997年达到100亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而之前，史玉柱的目标是“2000年企业资产超过百亿”。
在1995年时，史玉柱为了配合自己的“百亿计划”，启动了“榷火箭”，将12种保健品、10种药品、10多款软件一起推向市场，投放广告1亿元人民币。提出要在一个极短的时间内迅速做大企业，超过首钢与宝钢。
其实，“榷火箭”是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：巨人集团第一年的发展规划就是“榷火箭”的第一级。具体实施方案为：以巨人脑黄金进行市场导入与测试，并进行队伍的培训与锻炼。史玉柱认为，巨人集团已确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到了保健品。
第二年也就是“榷火箭”的第二级，这一年，巨人集团将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要是产品规模与市场营销规模的双重扩大。史玉柱在这一攻坚阶段，依然将速度当作重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。
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