在这次交涉中我个人没有起什么大作用，但交涉快完成时，为了打开局面，我三次应邀前往日本。第一次是在1998年11月，公司希望我去日本讲述成功削减200亿法郎成本的过程，日产那边也很想知道雷诺可以提供什么样的援助和支援，除了643亿日元（54亿美元）的资金投入以外还会有什么样的援助。日产想听听这方面的答案也是理所当然的事情。
我飞到日本，讲述了我们所做的努力，即为了达到削减成本的目标而经历的过程，同时还一一说明了雷诺是怎么样用设立跨功能小组的方法解决了采购、制造、技术等方面存在的问题，并就所取得的成果进行了一番评价。日产对我的话表现出极大的关注。
出席这次会议的是日产经营委员会的成员们，他们对我的企划方案表现出浓厚的兴趣，把会议时间延长到3个小时。据说，这是因为一个副总单独实施一个企划方案这件事给他们留下了深刻的印象。在日本的传统习惯里，副总一个人是不可以长时间慷慨陈词的，即使要说也只是偶尔加一两句话而已。在他们看来很难想像一个副总脱掉外套，挽起衬衫袖子指着自己制作的图表侃侃而谈的场景。
３个小时的会议期间，我脑子里满是要传达的内容和数据。也许我那副认真的样子给他们留下了比较深刻的印象，也许正是这次会议引发了日产人的某种意识，让他们感觉到雷诺的提案是有说服力的。
我回国以后，交涉仍在继续，在这期间却出现了一个障碍。雷诺这边想按照法律的规定，制定合作的条件、规定两家公司的责任并办理一切手续，以此作为双方合作的基本方针。而日产却基本上不关心法律事项，一味地只想加快实际操作的进程。
于是我提议召开一次会议，制定一个能够协调彼此分歧的方案，在会上我说：“只要在两个公司之间成立一个共同的跨功能小组就能轻松地解决这个障碍，赶快组建一支跨公司工作小组（cct）吧！”
日产方面很关心这个提议，并且邀请我到日本参加第二次会议。会上，我详细地阐述了跨公司工作小组（cct）的具体含义，并说明cct相当于雷诺的跨功能小组即cft。日产的人们对于这个方案并不十分了解，但对跨公司工作小组的兴趣远大于枯燥乏味的法律术语。本次会再度拉近了雷诺和日产的距离。
此后过了很长一段时间，又召开了第三次会议。这次会议主要讨论双方具体在哪些方面进行协作的问题。我也出席了会议，并参加了有关双方怎样协作的讨论。这次会议对加强双方的信赖程度起到很大的作用。
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