去年我刚从珠峰下来时，有媒体问我是不是强人？我说你看我不像强人吗，不强的话怎么上珠峰。我的个性当然很强，我对企业也可以采取强人的管理方式，但很显然，这与现代企业制度相违背。现代企业更需要的是团队，是组合，你个人能力再强，也强不过团队。大师一人包打天下的时代早就过去了，我们需要汲取的是西方现代企业制度的精髓：分工、团队合作，以及人性化管理。所幸的是，万科经过这些年的发展，脱离了中国“人治”的怪圈，保持了未来的稳定性和持续性。
刚才项兵院长讲人才组合一定要实现世界性资源的组合，特别以欧盟为例。从中国来看，我们何尝不是一个联盟体呢？中华民族是一个统一体，但由于地域的不同，差异性非常大，这个也给企业选择人才非常大的空间。我们是否考虑一下各种人才资源的优化组合呢？万科早期业务多元化，也因此吸引了来自全国各地的人才，当时我们是不拘一格降人才，但也强调举贤一定要避亲。在万科的同事中，没有我以前的战友、亲人和同学。这也是促成万科透明度很高的原因。
但我要告诉今天在座的各位，万科现在产生了一个很有意思的现象：万科管理层来自江浙的多了起来。这是不是意味着搞市场经济、做现代企业、培养职业经理阶层，在中国目前各地的文化背景下，江苏人、浙江人比较适合？值得研究。不管怎样，最重要的是，这是市场自然选择的结果。提出这一点，是因为我觉得企业的竞争最终是文化融合度的竞争。
万科发展到今天，特别幸运，选对了行业，为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16－20％。也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。万科2003年市场占有率是0.99％，假定按目前的发展速度，10年后万科达到3％的话，营业额至少是1000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常好。但即便如此，也不能断言说联想、海尔的今天就是万科的明天。有些问题是有解的，但有些问题按照现有的思维方式是无解的。我觉得多元化与专业化之争是有解的。1998年《北京青年报》做了一个报道：《海尔的加法，万科的减法》，当时东方集团也参与了讨论，说海尔是加法、万科是减法，我们是乘法。6年过去了，这些观点得到了检验，比如徳隆的倒下，说明做乘法的难度是很大的。
中国企业家都很热衷于谈论韦尔奇的ge，无非两点，一是ge多元化的成功，大家都有把企业做大、建立企业帝国的梦想；另外就是ge的运营战略和管理水平。多元化与专业化之争还在继续，在过去的十年中，万科的专业化还是比较有说服力的。在下一个十年，万科专业化的具体内涵就是精细化，这是非常明确的目标。现在无论是产品、市场还是管理水平，都处于粗放的状态，很大程度上是因为这批创业者大多没有受过专业训练，所以我觉得补上专业训练这一课，比如说mba教育，是非常必要的。当然，不能指望一批mba能在短期给企业带来多大的冲击，但我相信这是衡量企业能否走到下一个10年、20年的硬指标。
我非常同意魏新教授关于核心竞争力的看法。中国的房地产市场容量很大，前景很好，但这不是核心，核心竞争力就是企业如何掌握自主的知识产权。万科恰好处于高速增长期，一定要投入相当的物力、财力、人力构筑基于未来10年甚至20年的核心竞争力。不然我们很难实现20亿、30亿甚至更多的利润增长，很快就会遇到极限，就像联想、海尔今天的困境一样。
在企业发展上，我们奉行西方的模式，实行拿来主义，但我们体内是传统文化的基因，这样的企业能做多久，包括我在内，没人知道。亚洲四小龙腾飞的时候，曾经把经济上的奇迹与儒家文化联系起来，但企业模式上又说是来源于西方的思想，这是不可能的。
我相信在座的多数都出过国，请问你们在国外能不能连续3天不吃中国菜？我相信一定不多，我可以连续两个月不吃，因为要学西方，就得彻底适应，包括他们的生活方式。对中国企业的下一步，我们要考虑文化的适应性问题。韩国三星、日本sony都是优秀的世界级企业，而这两个国家以前都属于儒家文化圈的范畴。中国能否在传统文化的土壤上创造性地诞生一批优秀的企业，是我们这代人将要遇到的最大挑战。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读