第三是组织架构，这个企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。我们选择的组织架构是子公司的形式，而不是事业部的形式。如果是事业部的形式，公司的总部至少有三个职能：一个是战略，一个是人事，一个是财务。很难想像一个企业又做电脑、又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜，这是非常困难的。当然也不是没有可能，我研究过一个成功案例，但我们确实学不了。
而用子公司的形式就不同了，子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，让领军人物和领导班子有充分的主人翁感觉。我们进入房地产领域的关键就是选好这样的领军人物：能够虚心向王石这类专家学习，但是又野心勃勃，希望能在若干年之后赶上、甚至超过王石——最起码能够平起平坐这样的领军人物。
因此，对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备好资源，比如资金、比较好的和根源化的基础。在多元化的要素里面，领军人物和资金是最难解决的。
我主要想谈的就是组织架构的问题，我们现在的组织架构是适合多元化的组织架构。我很想做的事，是用5到10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。
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