1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商ibm公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使ibm这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，ibm陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，ibm被落在了后面。在ibm所创造的个人电脑 (pc)市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和nec）已是后来者居上了，而在ibm占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商（如美国sun公司、美国数据设备公司dec和惠普公司）横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司（computer associates）和甲骨文公司（oracle）这样的竞争者又控制了原本ibm也有份的高利润软件市场。看起来，ibm好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database query language），很难打破新生的pc厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，ibm与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。
起初，郭士纳打算提高ibm的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把ibm存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。
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