从公司的三大块业务看：虽然马狮百货仍然是英国服饰市场的老大，坐拥１３％的市场份额（为排名第二、距其最近的竞争者的２倍），但是，这种领导地位在竞争激烈的市场上正在逐步削弱。在食品领域，由于马狮把自己定位在高品质食品这一细分市场上，仅占３％的市场份额，但是在食品市场领导者tesco（控制了１９％的市场份额）的极力提高产品品质和加强营销攻势的策略之下，马狮有限的市场份额也显得岌岌可危。同期，马狮百货的国外业务也不尽人意，公司设在美国的服饰连锁店回报甚微，在欧洲各国的分支机构也先后陷入了业绩显著滑坡的困境中。
二、领导者：带动营收成长
企业的领导者，最重要也是最艰难的使命就是带动营收成长。企业所有的经营管理活动都要围绕着营收成长来进行。因此，领导者必须决定相关策略，将业务适当地定位，确保客户需求得到满足。如果领导者对成长方案以及生产力的提升置身事外，也不设法将两者结合起来，那么的确可以说：“这样的领导者应该下台。”
说到领导者角色时，有人把眼光仅仅局限于企业的最高层，如董事长、ceo、总裁之类的领导，也很容易将对象锁定于执行总裁这样的层次。当然，包括执行总裁在内的企业最高层的确负有最重要的使命，因为他们是公司的掌舵人，对公司员工的心态影响深远。但是这里所说的“领导者”，除了最高层以外，也包括个别业务单位的主管，即负责个别产品或功能的人，如营销与物流主管或跨功能小组的领导者等。
（１）言行一致
每位领导者都必须真正地投入成长，其中很重要的一条就是“言行一致”，以具体行动展现成长的重要性，并且不断向员工传达成长的迫切性。这方面的工作包括：持续搜集未经层层过滤、有关客户需求的第一手信息与情报，同时将信息和情报传达给相关领域中的责任人。
（２）传达信息
领导者通过各种途径搜集到市场和客户方面的信息以后，要充分地利用这些信息，确实让它们为公司的营收成长做贡献。所以一旦搜集到客户信息，就必须在内部传播给相关人员，并且要追踪确认，在研究和制定成长方案时，要考虑这些相关的信息。
（３）行动是最好的言语
有些公司原本把重点完全放在成本与生产力上，现在却开始面对必须同时兼顾成长的事实。新接任的惠普公司执行总裁的汉威·钱伯斯将成长与生产力之间的联系视为领导平台的重要部分，要求每位领导者投入３０％的时间用在营收成长上。为强调这一规定，钱伯斯把“成长”列为所有高层管理会议的关键议题。此外，这些高层主管目前每隔３到４周必须参加以成长为惟一主题的会议，而且他们和钱伯斯都定期拜访客户。
现在该公司流行一句话：“我刚拜访过客户。”不过优秀的领导者拜访客户之前，对客户目前面临的机会与威胁必定弄得一清二楚，因此无需浪费时间听取客户状况的简报，而可以直接开始进行一对一的谈话，并就能力所及提供帮助。当然，他们利用会面的机会来解决任何可能存在的问题，但真正的目的是帮助客户找出营收成长之道。长期积累下来，这种做法也会有助于发现你本身的营收成长之道。
（４）态度决定一切
当营收成长遇到很大困难，或是经过多方努力仍然不见起色时，很多企业的领导不是从自身寻找原因，而是寻找各种借口来为自己开脱。最常见就是：“现在整个产业都处在一种低迷状态，我们公司在这样的大环境下当然很难获得成长啦！”或“公司发展到现在，由于太大已经没有成长的空间了。”
当然，整个产业、甚至整个国家有可能的确陷于衰退，但这并不代表完全没有成长机会。每个产业都有成长与衰退的周期，问题在于你能否跻身成长的那一周期。你应该调查其他对手如何设法增加营收：他们如何从不同角度将市场细分或再细分？他们看到了哪些你不曾看到的市场盲点？
如果高层管理者认为成长无望，并以“我们处在一个整体低迷的产业”的借口将自己的想法合理化，那么自我应验的预言就会开始发酵。
假设有人说“服装产业里看不到有成长的公司”之类的话，这就是一种心理扭曲的情况。人们只看到自己想看的，一心只为营收无法提升寻找推卸责任的借口。例如前面提过，戴卫的上司莫瑟，他显然忽略还是有其他专卖零售店业绩成长，而且美国东南部的成长幅度也相当可观。
底特律的汽车厂老是说汽车业的成长已经停滞，但丰田汽车在美国的市场占有率几乎年年都有提升。如果你听到有人以笼统的语气来描述“没有一家公司出现成长”，而不是具体就事论事，你几乎可以肯定他只是想为自己开脱。
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