在尝试提出解决方案之前，用许多不同的方法重新表述问题。用不同的眼光研究问题往往会直接导致见解深刻的解决方案。把问题写在团队前面的一个木板上。然后每人都不能使用最初陈述中的词语，用一种不同的方式把问题重新表述一遍，并写下来。因此，“我们如何才能提高销售收入额？”可以表述为“什么行动会带来更多的收入？”或者“为什么公司不能从顾客那里得到更多的钱呢？”每个人对问题的陈述都要写下来，不同的视角会成为集体讨论会议中的触发器。
d.明喻
一种富有成效的技术是让每个人都在他们面前的纸上写下——“我们的问题就像……”——然后完成这个句子。这种比喻不一定准确——它们只是感觉而不是确切的类比，但是每一个都可能扮演触发器的角色。例如，问题是“我们如何提高顾客定购的价值？”这里有一些回答，你可以用来完成“我们的问题就像……”
“……让一个孩子吃饭。”
“……在超市里填满一辆购物车。”
“……向上滑雪。”
“……让我们的足球队进更多的球。”
“……每天完成更多。”
“……从我们的苹果树上摘更多的苹果。”
这些类比中的每一个都利用了不同的个人经验，每一个都可以作为富有成效的集体讨论的出发点。
e.翻转问题
从相反的角度表述问题，然后进行集体讨论。比如问题是“我们如何减少顾客的投诉？”然后可以把它重新表述为“我们如何增加顾客的投诉？”一开始集体讨论的观点显然对顾客充满敌意，但是随着向下的进行，你很可能会辨认出那些在一定程度上已经在组织中发生的问题。一旦你有了很长的一列可能增加顾客投诉的所有问题，你就可以再次浏览它们，研究如何把它们翻转过来，从而减少投诉。
f.打破规则
列出在你的组织或者企业环境中应用的所有基本规则，任意打破它们。接下来你就可以把这些被打破的规则用做新观点的跳板。例如，你正在寻找方法来提高市场部的电话拜访效率。你可能列出在当前企业中运用的下面这些规则：
1. 我们使用电话。
2. 我们在上午9点到中午12点之间和下午2点到5点之间打电话。
3. 我们一直都是礼貌的和职业的。
4. 我们用的材料是经过仔细研究的，能够提供正确的信息。
5. 我们根据我们的代理商带来的接入线数量来奖励他们。
6. 我们用一封确认信和信息包来对每个预约加强效果。
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