● 他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。
● 他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。
● 他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。
作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。
而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。
是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubator units）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得·德鲁克（peter drucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）
这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特·哈勃负责onstar项目的时候所做的事情。ibm在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunke-gate，r·g·库珀及其同事们注册的一个商标）这样的某个系统，实施把关程序对观点和模型进行评价。
● 按照目标，对人、产品和工艺流程进行创新业绩评价。
● 让一位有影响力和权威的人负责创新成果。
● 鼓励人们在组织内部从部门到另一个部门横向移动，感受各种观点与文化。
● 把你最好的员工放在创新项目中，确保这样的项目被认为有利于职业发展。
晚点的列车
一位商人打电话给火车站，查询他的列车的到站时间，但是当他到达车站时，他奇怪地发现他早到了半个小时。他的列车是什么时间到站的呢？
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