创新何来: 卓越领导者的横向思维技巧

    我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。

    穆罕达玛·甘地

    如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者——你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）——在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。

    横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85%的准备然后进行实践，要好于做99%的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，把一些高质量的产品快速推向市场。他们对风险进行评价，并对风险进行管理。

    建立模型

    没有什么能够比建立模型更多更快地把概念转变为现实。在建立模型之前，观点只是以抽象的形式存在。它是用语言进行表达，这就为误解留下了空间。创作者很难把他或她脑子里的东西准确地传递给别人，人们很容易错误地理解这些观点。一旦模型建立起来，人们就可以了解、接触和感觉这种观点。很快改进建议就会纷至而来。不论模型是位于卡纸上和细绳上的一种样式，还是包括不附带有任何内容、只涉及到一些纲要的应用软件，它都代表着对一种观点进行改进与扩展的框架。

    像爱迪生这样伟大的发明家们建立了成千上万的模型来试验他们的观点。詹姆斯·迪森（james dyson）是一位英国人，他发明了一种带有“双旋风式”的新型真空吸尘器。在努力劝说制造厂商与银行支持他的过程中，他建造了5，000多个模型。最终他得到了支持，从而得以美梦成真。他在1993年生产了他的第一件产品，在两年之内他的机器就已经在英国成为市场领导者。

    弗朗西斯·克里克（francis crick）和詹姆士·沃森（james ating process）来对创新进行实施与评价（库珀，2002年）。图13-2以漏斗的形式对总的原则作了说明。

    图13-2：创新漏斗

    观点在漏斗的顶部从各种出处流入进来。之后它们流经一连串的关口（stage-gate）。把关过程决定了哪些观点进入下一轮，哪些不会进入下一轮。典型的情况是在每一道关口处都会有大约三分之二的观点被淘汰。有时这些观点会被中止或者等待以后决议，但是并没有真的抛弃那些中止的观点。它们和被中止的原因一起重新回到数据库中，以防以后发现它们可以重新考虑或是与其他观点结合在一起。关口的数量由产品复杂程度和产品开发成本决定的。对于一家小公司来说，可能存在一个或两个中止/继续决策。像医药行业中葛兰素史克（glaxosmithkline）这样的公司，在它的新产品开发过程中大约有35道关口。新药要花上7年的时间才会投入市场，成本、风险和回报都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多种新产品。如果要推出超过1，000种的新产品，就需要大量的观点进入这个漏斗。

    最主要的过程是步骤——关口，这是鲍勃·库珀（bob copper）和斯科特·埃迪特（scott edgett）的商标。他们的这一套方法得到了广泛发展与使用。富有希望的新产品观点要经历一连串的阶段与关口。图13-3中显示了这一流程。