二、当断不断，反受其乱
“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，莫过狐疑。”成功危机公关仰仗决策的迅速，对危机的苗头不闻不问、反应迟钝，往往会给事态漫延创造机会。
２００２年３月，北京检验检疫局抽查出惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉亚硝酸盐超标，并责令其召回产品后，惠氏药厂（中国）有限公司开始对“学儿乐”奶粉进行回收，一个月后销毁。当时惠氏并没有公开宣布回收奶粉，只是通知了各地经销商，也没有将这些情况主动告知它的客户。后经媒体曝光，并且同年５月下旬卫生部发现同一问题之后，惠氏才正式宣布收回学儿乐儿童配方奶粉。
从３月份惠氏的产品被北京检验检疫局查出问题，一直到５月中旬媒体的报道，可以说是惠氏危机的潜伏期。惠氏没有在潜伏期积极行动，并且在各种负面报道出现后，惠氏或许无意中仍以顽固的姿态挑战了卫生部５月下旬的检查。直到检查结果公布，再度东窗事发，惠氏才仓促应战。可以想像，亚硝酸盐事件中，惠氏抱有侥幸心理，幻想避开媒体监督，当断不断，因而坐等了机会的流失。在亚硝酸盐事件中，惠氏如果主动与媒体联系，尽快与公众交流，实行积极、有效的传播沟通策略，其事件的处理结果或许会更圆满、更令人信服。
三、危机中应寻求盟友，而非“替罪羊”
企业在危急时刻，要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持，在争取帮助解决危机的同时，第三方的话语也更使人信服。不知道是没有盟友还是忽视了盟友，两次事件中，惠氏都显得那么势单力薄，仿佛是众叛亲离，没有机构或团体挺身而出说句“公道话”。面对媒体的质问、消费者的质疑，惠氏的种种解释和“圆场”都显得苍白无力。更何况这些解释、“圆场”会使消费者产生惠氏“自卖自夸”、推脱责任的感觉。
面临危机时，有些公司总爱辩解一番到底谁对谁错。当然，如果有充分的理由证明公司是在代人受过或是制度的牺牲品，应该由第三方负责的话，那么，这样做也无可厚非。如果上述情况不存在，这样做则是非常不明智的。对于亚硝酸盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有关系，在中国是因为国家现行标准的原因而被召回的”，而惠氏的这个产品是“同时向世界１０多个国家和地区供应的”。言外之意，惠氏认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太苛刻。显然，此举给公众一个明显的认识：惠氏在为自己推脱责任。对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏更是满心委屈，“因为目前全球只有美国于２００２年７月对坂歧氏肠杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检测项目，所以我们这两个被召回的产品如果在中国生产的话，根本不会存在不符合国家标准的问题”。这个解释的潜台词就是：坂歧氏肠杆菌只有美国才检测，中国是不检测的，既然中国不检测，那么产品就是合格的。种种迹象联系在一起，不由人不认为，惠氏是不是以一种非常含蓄、甚至无意的方式寻找“替罪羊”？
四、真的和管理无关吗？
危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做法绝对和管理有关。某种程度上，危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对危机应有高度的防范意识和责任感。
企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，危机并没有使其高度警觉。有业内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种比较保守的策略”。现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。
危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件的时候。所以，危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的危机公关案例都少不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费者道歉并表白重建消费者信心的措施和努力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现，消费者有理由感到被冷落；另外，惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任就要打上问号了。
以上是笔者对惠氏在两次危机中的表现和做法的几点个人看法，除此之外，在危机中惠氏方面还有言行不一、信息流通不畅等企业危机公关中常犯的通病。
亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，２００２年５月份之前，上海地区惠氏奶粉的市场占有率高达７％～８％，２００２年底下降到５％左右。惠氏在上海的市场容量为１０亿元人民币，几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。惠氏危机不久，新浪网对惠氏的两次事件进行了一次调查。结果显示，在３６００多名受调查者中，超过８５％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”。（调查详见新浪网／财经／专题／百姓生活／紧急召回问题奶粉。）
其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克ppa事件后，“不含ppa”的大幅新闻报道和广告攻势也使其威信和形象更加深入人心。
很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。
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