c酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。kc在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？
kc酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个sop，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……
点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。
k叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本
业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。
kc在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ci、vi一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：
１．一切为销售让步，忽视员工培养与培训。kc酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。
２．求贤若渴，却留才乏力。kc酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……
应该说，kc酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走kc的员工，kc员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，kc难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！
点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。
总体而言，kc酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前kc酒业正进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，kc酒业的广告主题歌又在耳边响起，祝愿kc一帆风顺！
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