佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。
当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头？
中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。
李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。
不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美更美好的未来。
金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪２０万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。
收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权。李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。
裂缝
风云突变。１９９６年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。
金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。
金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道。统一从国外进口纸浆及其他原材料，这样控制了各地分公司的进货权和财权。统一舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品包括舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。
金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。
对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。
统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。
金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。
经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。
如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。
金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入中国的企业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。
销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。
此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？
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