在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。
在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。
整整一周，我们都呆在海拔25 500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。
又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久？我们应该向上还是向下？不顾后果地追求目标或者一起撤退？没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。
最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”
的确，他说的我们都知道。不仅对他而言是这样，对我们所有人都是这样。在这样的纬度我们活不了多久，而且狂风停止的可能性很小。我们必须下山。虽然我自己没勇气说下山，但是当其他人这样说时，我欢迎力挽狂澜的决定。
贝尔克公开承认我们失败的言论就像持续的高烧热度终于爆发一样。我们现在可以就此放弃，不到峰顶就离开，承认在我们这样的状况下不可能登顶。摆在我们面前的也不是容易事：从海拔25 500英尺的地方爬下可不是在公园里闲庭信步，何况我们现在都变得十分虚弱。但至少我们现在是在向安全而不是危险靠近。然而，即使在我们开始打包的时候，我仍觉得每个人体内的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗玛峰这样的高山是需要巨大的力量和勇气的。但振作精神，鼓足勇气和智慧下山去，有时甚至更难。
在登山45天之后，我们最终选择了放弃。我们已经浪费了太多时间，挥霍了太多的精力和资源。冬日的恶劣天气最终挫败了我们，但天气并不是问题所在。正如泊格曾说过的：“我们碰到了敌人，这敌人就是我们。”他的话让人难以忘却。
缺乏强有力管理团队的公司也遭遇了同样的后果——个人私欲膨胀，信心、信任和尊重严重丧失。想一想2001年8月22日，安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯在休斯顿总部拜访ceo肯尼斯·莱时，曾告诫他公司有可能成为财务丑闻的中心。那时，莱本应该采取措施制止其发生的。但这需要高层团队认识到问题的严重性，而莱根本没有管理团队可言。公司总裁杰斐逊·斯基林在一周前提出了辞职。首席财务官安德鲁·法斯托一手策划了这个不合适的会计方案,并得到了负责为它作审计的安达信会计师事务所的同意。董事会的审计委员会对此漠不关心，莱本人也不为瓦特金斯的告诫所动。三个月后，安然公司被迫宣布破产。这是当时美国最大的公司破产案。
我们从珠穆朗玛峰北坡攀登失败后，我花了很长时间进行反省。很明显，我们需要一个全职的领导者，能更加关注整个团队的使命。但我们的失败并不仅仅在于斯科特·费歇尔的缺陷。我们每个人都有份。
发生领导不力时，追随者往往会效仿老板。我的一个客户是一所大学的教学医院，长期以来它一直希望建立一套可行的初级护理程序。虽然医院的组织结构界定明晰，但领导者能力不强，而且对初级护理的医学重要性的认识发生了严重的分歧。由于高层缺乏强有力的声音，战略很难得到真正的实施。中层管理者不知道该向谁请示。在领导真空的情况下，医生和教学部门的领导都按自己的目标各行其是。
正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无止的战争，争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失，实施不力，效率下降，员工士气低落，人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。
“各部门之间互相不通气，”一个诊室的主任这样告诉我，“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源，因为没有人在真正承担领导责任。”
在海拔4英里的高处，飓风在雪洞外咆哮着，我只想说“阿门”。
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