每一个业务领域的变革都可以按表7.3所列出七个关键成功要素进行评估，我们可以对每一项从1到10进行打分，1分意味着问题已经严重到出轨的程度，10分则表示我们已经充分考虑了这一要素。这个图解将为我们提供一个直观的感受，以便于我们评估该变革实现的可能性和速度。有时，让不同的相关者同时给出这条曲线将有助于暴露出潜在的问题。比如说，某次变革的领导者会给领导变革这一关键成功要素打高分，而他的员工也许会在这一项上给出低分，因为他们没有看到或感觉到领导者对此项工作的投入。
第2步：解读“更快变革！”
本图解包含了有关快速变革的可能性的许多信息。如果所有七项关键成功要素的分数都很低，该变革快速实现的可能性不高，或者，实现该变革所需的精力和资源将超过其所能带来的价值。如果所有七项关键成功要素的分数都很高，该变革应该能够在预算之内按时完成。可以看到，前三项关键成功要素关注的主要是启动变革，后三项则聚焦于如何持之以恒。一般说来，要想获得成功，前三项中必须要有两个高分，同样，后三项中也需要有两个好成绩。我们还发现中间的那个成功要素——发动相关者——是一个突破性要素，如果那些受到某个变革影响的员工并不愿意为这一进程添砖加瓦，那么，整个过程即使有进展，也将非常缓慢。
让我们来看一个案例。我们的朋友布茨·尼尔森（buzz nielson）——位于犹他州盐湖城旁的西谷（west valley）警察局局长（wvpd）——最近就遇到了此类问题。布茨是一个非常高效的领导者，追求成功并且讨人喜欢。但是，最近他却遇到了困难，他的下属不支持管理层所力图实行的变革。
去年，西谷警察局开始推行“区域管理”制度，尽管这种方法在纽约、洛杉矶等其它一些都会城市非常流行，在西谷却遭遇了失败。在区域管理制度之下，整个城市被分成六个地理区域。这对那些警察来说是一个巨大的改变，因为之前的20年，他们一直采用的是专业分工系统。在这种专业分工系统之下，那些开车在某一划定区域巡逻或接到报警电话的警官将做出第一反应，并准备一份案件的原始报告。这份报告将流转到一个中心记录系统，接下来——大约三天之后——专门针对某一类型犯罪（比如说盗窃）的专业侦探将拿到这份报告，然后由这位专业侦探开始寻找解决方案。通过专注于同一类型的犯罪、通过和其它单位同行的交往，这些专业侦探逐渐成为了专家。
区域管理制度则把城市分割成不同的区域，并要求一位警官负责该区域内的所有问题。这些探员成为了通才而非专才。这样一来，一个有关盗窃的报告将被交给负责案发地区域的警官，而不是原来的盗窃专业侦探。原先，报告汇总到中心记录系统再分发到专业侦探手中；现在，取而代之的是周例会，在这个会议上负责某一区域的所有警官聚集在一起，讨论所有的问题，并确定他们如何共同解决这些问题。
实施新系统的努力维持了一年之后，警员们最终拒绝接受这种方法。他们的理由是：
l 随着技术的日益进步和复杂化，我们需要专家而不是通才。
l 调查工作的质量在不断恶化。
l 本地区的其它警察局仍然在按传统的方法行事，因此，我们的专业侦探由于不能不断进行技术更新而开始落伍。比如，我们没有一个人有机会去参加全郡范围的专业会议。
布茨和他的前任老板艾伦·克斯特勒同意让警员们回到原先的方式。现在，整个警察局又在尝试把区域管理的某些要素融合到他们日常的操作当中去。不管区域管理在其它地方获得了多么大的成功，离开了本地侦探和警官的支持，西谷警察局就永远不可能实施这种新的管理方式。
第3步：决定把注意力集中到何处
“更快变革！”的图解将非常清楚的说明哪一个成功要素需要更多的关注。如果把领导者的时间、精力和资源放在低分值的要素之上，这些投入将取得最佳的效果。由于变革进程缓慢而倍感挫折的领导者们通常都会跳到一个错误的结论之上：应该更多地让所有人明白为何要进行这一变革。而事实往往与之相反，分析和图解所得出的结论是共同需要的感觉已经处在一个较高的水平，但人们不知道该做些什么。因此，更多有关为什么要进行变革的电视短片、内部通讯或礼堂会议将会收效甚微，而召开一些会议和讨论，确定需要采取哪些行动则会大大改善现有的局面。
第4步：投入行动以掌握每一关键成功要素
通过一系列的工具和领导行为，我们可以掌握所有的成功要素。通用汽车公司为这七个关键成功要素创建了一个工具包，领导者或团队可以根据这些注意事项采取行动。下面就是针对每一成功要素的一些领导行为：
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