傅雷随即产生了一个愿景。他兴奋地告诉身边的人：我们的潜力是巨大的。如果把手中的牌玩好了，就有足够的实力成为全球小型机市场上无可争议的领导者。随着时间的推移，傅雷的愿景变得越来越具体，他坚持做两件事：第一件事，要使ibm研发中心成为小型机市场的行业领导者；第二件，要使研发中心成为全ibm的象征。同时他还意识到：研发中心可以成为一个利润导向的企业。从长远来看，如果把用户满意作为我们的目标，那么包括利润在内的所有东西都会随之而来。因此，我们要成为市场导向企业，对用户做出更多的响应；将决策权给予那些快速行动起来的现场工作人员，而不是那些整天在官僚体系中相互磨擦的人；我们要比以往任何时候更频繁地推出新产品；我们要和外部人结成伙伴关系。
此后，傅雷具体做了两件事：一是把研究中心的愿景拿出来，利用各种形式让大家反复地争论，而他是那样认真的倾听。他逐渐在人们心目中树立起了一个对提尖锐问题的人不会进行报复的经理形象，开始赢得大家的信任。二是以市场为导向组织实验室，依据任务调整组织结构，并以不同领导者的优势组建团队，协调作战。
尽管此后“银湖”计划还有大量的工作要做，但它始终按照企业有效的控制力走向了胜利的终点。1988年6月，代表ibm新形象的as/400系列计算机开始从研发中心走向全世界。
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