到20世纪70年代中期，公司有些管理人员认为，尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时也会导致公司的分裂和力量的削弱。在琼斯看来，公司对战略经营单位计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：
“自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，琼斯和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。过了一段时间后，琼斯开始意识到不管他们如何努力地去做，都无法深入了解40多个战略经营单位的计划。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担”。
1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。当六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能有个充分的了解以提出适当的问题。”琼斯也因此被《财富》杂志冠之以“管理传奇人物”的称号。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职，并从这一职位上被选为首席执行官。
促使ge创造奇迹的有多种多样的原因，管理天才韦尔奇对于ge的贡献当然不可磨灭，但我们并不能因此将ge取得的所有成就归功于韦尔奇个人，在前面一章中我们已说到在韦尔奇加盟ge以前，ge已发展成为美国屈指可数的大公司，ge自身的积累为韦尔奇的成功铺平了道路。在韦尔奇接手ge后，ge延续并扩展了过去的辉煌，这与ge一贯的管理机制和策略有密切的关系。是ge的企业文化，商业模式，发展战略以及韦尔奇的杰出领导共同造就了ge的辉煌。与其说韦尔奇是伟大的，不如说是伟大的ge为一个杰出领导人提供了展示才能的舞台并给予了充分的支持。
大多数的人都只看到韦尔奇对ge的贡献，而忽略了成就韦尔奇之美的其他因素。事实上，如果没有ge 完善的经营管理机制，韦尔奇的神奇作用也就没有了发挥的场所。那样，英雄也无用武之地了。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
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