—员工是怎样被培养成“盆栽企业家”的 企业家在面对主流看法时，仍要有勇气表现出特立独行、打破传统和敢说敢做的特质。 —约翰·梅纳德·凯恩斯（johnmaynard.keynes） 经济领域的革命者 柏林自由大学（berlinfu）国民经济系的教授沃纳·松巴特（vonsiemens），直到1900年末，他还在柏林担任着德意志银行（deutschebankag）董事会的首席发言人；还有skat（一种德国的三人玩纸牌游戏）的超级玩家菲利普·霍尔茨曼（philippholzmann）。当然也有失败的，比如汽车制造商卡尔·博格瓦特（carlborgnelli）以及被称为瑞典的“辛德勒”的瓦伦贝格（）等等，类似的形象在当今的世界上已经寥寥可数了。 这些人有什么共同特质呢？这些特质又说明了什么呢？经济学家约瑟夫·阿洛伊斯·顺彼德（josephaloisschumpeter）说“他们都在玩新的组合游戏”，称他们为“经济领域的革命者”。这些人从不被古典经济学中的对称性和可逆性所束缚，相反，他们比一般人更早感知不平衡的魅力，接受现实世界的不可逆性，展现出充分的信任和包容力。他们依据现有的资源，将其重新排列组合，然后推到市场上。他们能改变消费者的消费习惯，改变生产方式，推出新的产品组合。资本主义的发展并不是依据线性逻辑，而是由隐藏在企业个体智慧背后大量的组织模型所累积出来的。推动发展的不是资本主义的大量机器，而是大量新厂商或冒险者的新点子。顺彼德说：“我们从来都只注意资本主义的现有结构如何运作，其实更重要的是，资本主义是如何创造和毁灭这些结构的。”是否有新的产品形式，是否有新的市场状况或工作组织，这些都无所谓，因为重要的是能否创造一个新的价值源泉，为经济循环注入新的不均衡因子。经济领域的革命者就是经济体系动乱的策划者，他们随时准备冒险，追求成功是他们最大的目的。因此，企业家并不是一种“职业”，也永远不会安于现状。 企业家就是把生活当实验的人。 真正的企业家是不会关心风险大小的，他们要做的是从未来的不确定中找出一条出路。“求新”是企业家成功一个不可缺少的因素。 经理人与企业家 “成为真正的企业家！”这句鼓动性的口号是企业内部领导文化的唯一主导。这里所指的企业家是具有上述特质的。如前所述的那些企业家，他们有棱有角，具有很强的个体性，不喜欢合群，也没有外交手腕。他们从不去适应组织结构，而是强迫组织结构适应他们。 可惜的是，在如今的企业中再也看不到这样的人了，因为那里要求的是下级对上级的绝对服从，绝不允许有出轨行为，只有圆滑的人才能在那里生存。然而，企业却又向经理人和员工大声疾呼：“成为真正的企业家吧！” 企业真的希望员工具有企业家精神吗？真正的企业家在权力归属上是没有等级观念的，他们只对自己负责，追求独立，排斥约束，这也是他们进取的动力。赫尔曼·阿布斯（herrmanj.abs），这位德意志银行曾经的董事会发言人曾说过：“我就是我，因为无法承受规定的约束，所以变成了现在的样子。”这些企业家自己创立组织结构，书写规章制度，敢于拿自己的财产和资本来冒险，寻找贷款作为他们将来收入的基础。总的来说就是敢于冒险。一个公司的成立同时也意味着可能血本无归。他们怎么能知道自己的产品一定有销路，将来一定有能力偿还贷款，一定能付得起员工的薪资呢？企业家首先是债务人，而“市场”则是他们唯一的主宰。 由于职场的种种不确定性，企业中的官僚主义似乎更能保障员工的利益。因为在企业中，你可以预测，你的威望和薪资应该会随着业绩和成就而水涨船高。因此只要安分守己，你就有可能占据优势地位，从而“平步青云”。员工心目中的主管是遥不可及的“企业家”。这些“企业家”一方面称他们为伙伴，一方面则对他们颐指气使。其实把这些伪企业家们称之为经理人更贴切些，因为他们只不过是对企业家负责而已。这就是为什么市面上只有“经理人杂志”而没有“企业家杂志”，因为后者很少有读者。 企业家是改革的引爆者，经理人则是企业家的稳定代言人。在经理人处理可预测风险的同时，企业家正面临着种种不可预测的风险。企业家建立新的组织结构，经理人则控制这个制度。企业家跨越未知的鸿沟，经理人则执行明确的任务。企业家可以察觉“不可能”的发展机会，经理人却只能预估成本。换句话讲，经理人是工厂的调节器，他们不是为了试验新事物或发现新世界而成为经理人的，他们的存在只是为了适应外在环境的变化。如果某个人想在企业内部成为企业家，那他就应该成为真正的企业家，而不是一个职员。 盆栽企业家 一个家族式企业的董事会对他的员工们说：“做一个企业家吧—但是不能忘记，你们花的是我的钱！”这样肯定不行，这是地道的两面派。企业一方面要求员工具备企业家精神，另一方面却又要求他们服从权威、制度和标准。事实上，很多员工羡慕企业家的自由空间，企业也可以通过一定的措施满足员工的某些渴望。但只要员工们稍稍表现出自己的个性，马上就会被打压回去：“你怎么能从窗子外学东西？”员工们只好失望而归。 人们一直在说，我们需要企业家。但事实上却始终停留在旧的工业结构中。更有甚者，企业主管还会找借口：“他们什么都不想要！”或者是：“即使给了他们自由，他们也不会用！”所以员工的个体化要求和公司的组织结构之间的差异越来越大，最后不得不分道扬镳。 如果仔细观察，你会发现很多企业正陷入两难的境界中。一方面他们制造出让员工特立独行、自我负责的假象，具体表现就是答应给员工更多的自由和空间。另一方面他们在员工身上绑一条绳子：“你可以自由行动，但是不要超出我给你的范围。”或者是“学我就行了”。
这就是企业的人格分裂现象，最后只能培养出盆栽企业家，培养出顺从的员工—不准保留个人色彩，不准发挥个体化的“企业家精神”，只要做个“模仿的机器”就可以了。这正是现代企业的致命伤，因为面对全球化经济体系的挑战，越复杂的企业越能把握市场机会，越能在市场上生存。 企业中的员工越相似，复杂性就越低，企业的危机就越大。 被阻止的企业家责任 在企业里经常听到的“企业家精神”一词，到底是一种误解，还是一个骗局？其实很多人都心知肚明，企业这样做只是一个幌子。他们总是希望员工能遵纪守法，完成既定目标，所以就演变出了这个口号：“像企业家一样工作！”这听起来不是很顺耳，但至少比较符合实际情况。 但是等级式的组织结构还是不给这些口号一点面子。一方面，他们嘴里说着好听的话，承诺种种优惠条件；另一方面，他们却紧紧把握住组织结构，站在最顶层发号施令。实际上，很多员工也已经忘记如何承担自己在工作中的责任了。就这点来说，经理人应该一方面训练员工像企业家那样思考和行动，一方面培养个体的责任感和行动，不要因为任务艰巨就半途而废。那么我们又该如何面对一层层的组织结构呢？根据一项1999年进行的调查结果显示，经理人最喜欢的员工特质是：勤奋，能随时加班。老板最不喜欢的员工则是能独立完成项目的人。这项调查结果也印证了我们前面的观点：企业有着自相矛盾的双重性格。他们一方面要求员工像企业家那样行事，另一方面却又给他们套上枷锁，就好像企业只给员工300马克的决策权，却又希望他们会具有企业家一样的创新精神。每个读者都很乐意猜测自己企业内部的计划准确性和预后性。企业给员工的限制越多，成功的机会就越少，员工们也只好强化自己的适应性格。这样导致的最终结果很可能是：企业的自我负责性会演变成对员工处处照料的义务。 总而言之，现代企业的最大内部问题就在于种种企业家口号和企业结构之间的冲突：一方面企业提出“员工要做企业家”的口号，另一方面企业的结构却表明，以企业家方式行事是不可能的，它会受到规章制度等多方面的限制。越来越多的企业正在加强制度上的管理（尤其是iso），他们以为把企业装在组织机构的盒子里，就是真正的企业家做法，这实在是南辕北辙，背道而驰。更具讽刺意味的是，呼吁企业家精神的同时，却忽略了孕育企业家精神的外在环境。 从这方面来看，人们呼吁“以企业家精神来做事”只是为了逃避现实，掩盖结构上的缺陷，以便拖延、迟缓和消极的行为方式能继续在公司里苟延残喘。管理阶层经常用“他们不愿意接受”这样的口号来掩盖一切，甚至于把各种业务上的失败归咎为个人的无能，以掩饰企业整体结构上的问题。由于人类的惰性，几乎没有一个经理人会感谢个体化带来的复杂优点。
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