“他们的确混淆了，”安迪说，“其实从这些臭鼬身上，我们能学到很多东西。它们的 目标就是控制这个院子。我明白这一点，但是我并不支持它们这么做。无论如何也不会支持 。”
“我要朝着我的目标努力了。”我向安迪许下诺言。
“你应该这么做。但是不要忘记，有时候，最好的领导方法是，找出人们努力的方向， 然后走在他们的前面。我的工作是为精加工车间制定目标，但是事实上，往往十个目标中只 有两三个是关键目标，我通常只制定几个关键目标，其余的目标我让车间的其他人自己制定 。”
尽管我们那天没有继续讨论，但是我们日后在厂里推广同心协力这一理念的时候，安迪 告诉我，我需要制定两种形式的目标：
第一，最终目标。说明我们自己想要实现的目标何在--无论是加工、完成、运输、做 出的账目，还是其他任何形式的工作。
第二，价值目标。描述我们想对自己团队中的队员、我们的客户、我们的供货商，甚至 我们的社区产生什么样的影响。
后来我还领悟到，目标是现实与理想境地之间的一枝枝标杆，可以有效地集中我们的注 意力，促进生产。
“所以，有价值的工作就意味着，理解工作能让这个世界更美好，也只有工作才有助于 实现人们共同的目标，”我说，“你所说的第三条是价值观，对吧？”
安迪点点头，说：“重要性和目标促使人们开始行动，但是价值观能让人们持之以恒地 付出努力。通过欺骗的手段来实现目标，这样的工作是毫无意义的。我无法告诉你松鼠所有 的价值观，但我知道，它们一定有价值观。比如说，它们珍惜彼此的生命。如果它们遇上了 一只老鹰或者一只狐狸，它们不会只顾自己的安危，相反，它们会向其他松鼠发出警告。要 想实现同心协力这个目标，你就必须拥有价值观。”
“那么，这些价值观从何而来呢？是来自团队内部还是来自管理阶层？”我问他。
“两者都有。但是，与树立目标相比，价值观更是管理者不可推卸的责任。就目标而言 ，可以有轻有重。但就价值观而言，每一个都是至关重要的。
目标可以协商，可以折中。有时候，实现目标最快的路线并不是笔直的。但是就价值观 而言，只有直线。管理者的责任就是必须确保每个人都走直线。”
安迪停顿了一下，以便给我充分的时间去理解他所说的这番话，然后才继续说下去：“ 在一个同心协力的组织中，价值观才是真正的老板。价值观将指导你的行为，而不是让你用 它来支配别人。你是一个领导者，不是警察。与此同时，尽管你必须保证你所在的组织内部 紧密团结--必须保证每个人都用同一个声调来歌唱，但是，就像你无法将你的目标强加于 他人一样，你同样也无法将你的价值观强加于人。但是你能，而且必须实现组织内部的团结 一致。如果他人不尊重你认可的价值观，他们会离开你，到别的公司去工作；同样，你不会 挽留不为你的最终目标工作的人，当然也不要留下不尊重你价值观的人。”
“我今天已经那么做了。”我向他指出了这一点。早些时候我已经告诉了他，我和他的 部门经理分道扬镳了。
“没错，你已经这么做了，的确这么做了。”安迪说，“我相信你以后也会坚持自己的 价值观的。一旦确立了自己的价值观，你就不会仅仅因为它会给你带来一些不便而将它抛诸 脑后了。”
“我认为这不是什么问题。”我说。
“通常情况下，这的确不是什么问题。但是有时候，一种价值观会带来令人意想不到的 后果。比如说，我们精加工车间的价值观之一是敬业精神。这听起来很不错，事实上也确实 如此。但是，随着我们生产率的不断提高，我们发现，一些人的工作表现并不尽如人意。这 并不是因为他们不努力，或者不在乎自己的工作，而是其他人的工作能力太强，超出了这些 人而已。因此我们面临的问题就成为：我们应该如何对待这些人？”
“现在我明白问题所在了。这的确是一个很棘手的问题。”
“如果你能想明白这个问题，它其实并不很棘手。如果我们真正看重敬业精神，那么我 们就应该尊重每个人工作的权利。因此我们决定，只要一个人能够尽自己的最大努力来完成 工作，而不是有意消磨时间，不好好工作，我们就不会认为他亵渎了自己的工作。我们可以 调换他的工作岗位，从而使他能够继续为厂里作贡献，做到人尽其才。但是我们不会解雇他 ，因为他也很敬业，这是我们的核心价值观。”
“难怪你们车间有一些工作效率不高的人。你的前任部门经理说，如果你能除掉那些朽 木的话，你们部门的生产率就将提高两个百分点。”
“他这番话里说错了两点，”安迪笑着说，“首先，这些人实际上影响了我们三个百分 点的生产率。其次，如果我们解雇他们，那就意味着，我们抛弃了以往所有的价值观，这样 以来，我们大家就再也不可能同心协力地一起工作了。而随之的后果就是，我们的生产率将 降低十七个百分点。如果是这样，那么我们车间和厂里的其他部门就毫无区别了。”
“理由很充分!”我表示赞许。
“这就是价值观的特点。即使是在你最困难的时候，也决不能放弃价值观，否则它就不 是价值观，而是一时兴起的一句口号，是权宜之计。”
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