我们在所有的会议上都强调我们的理念，无论是1月在博卡召开的会议、季度性会议、4月的人力资源评估会、7月的策划会议，或是10月的公司官员会议，以及11月的经营策划会议。
战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。
我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1 500名员工（如今是1.6万名）中进行不记名民意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，并且用做言者无罪的探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。
比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700名高级管理者当中，大约有19%的人表示不同意；到2000年，这个数字下降到了8%。1995年，3 000名基层经理中有25%表示不同意；5年之后，这个数字下降到了9%。
理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。
理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。从1995~2000年，我们的营业增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。
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ge从来就是一家全球性的贸易公司。
早在19世纪末，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高架桥安装了电力照明系统，规模达3 000只灯泡。世纪之交，ge在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的ceo们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
我很早就开始了全球化步伐。
20世纪60年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化（mitsui petrochemical）合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司aku合作。三井和aku都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
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